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Saúde suplementar projeta 2026 desafiador, mas com potencial de avanços para 53 milhões de beneficiários 

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Denise Bueno
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Raquel reis sulamerica

O setor de saúde suplementar brasileiro se prepara para um ano de desafios em 2026, mas também com oportunidades de avanços significativos para os 53 milhões de beneficiários. Para a FenaSaúde, a recuperação recente das operadoras, após anos de resultados negativos no período pós-pandemia, precisa ser analisada com cautela, considerando a preponderância dos resultados financeiros no resultado total e as desigualdades estruturais que ainda afetam principalmente pequenas operadoras em cidades menores do Norte e Nordeste. 


Cenário macroeconômico pressiona rentabilidade do setor 


Entre 2021 e 2023, as despesas do setor superaram as receitas em mais de R$ 17 bilhões, deixando cicatrizes profundas. É importante destacar que, apesar dos sinais de retomada, o lucro líquido das operadoras médico-hospitalares registrou variação de -14,1% em relação ao trimestre anterior, passando de R$ 5,5 bilhões para R$ 4,8 bilhões. 


Merece atenção o fato de que o lucro líquido do 3º trimestre de 2025 teve contribuição do resultado operacional (R$ 2,0 bilhões), mas principalmente do resultado financeiro (R$ 4,2 bilhões), muito relacionado ao cenário macroeconômico, no qual a taxa básica de juros da economia, a taxa Selic, se mantém em patamares elevados. Por fim, o setor apresenta grande heterogeneidade, e 1 a cada 4 operadoras apresenta resultado líquido negativo. 


A margem de lucro também apresentou mudança, variando de 6,7% para 5,6%. O índice combinado, que representa a relação entre as despesas operacionais (administrativas, de comercialização e assistenciais) e as receitas provenientes das contraprestações efetivas, apresentou aumento de 1,1 p.p., passando de 94,2% para 95,3%. 


Além disso, as operadoras de planos de saúde com resultado operacional negativo aumentaram desde o início do ano: eram pouco menos de 1/3 (202 operadoras — 31,7%) no 1T25 e já são quase metade agora (315 operadoras — 49,2%). Ao todo, 8,65 milhões de beneficiários estão em operadoras com resultado operacional negativo. 


Perspectivas e desafios para o setor em 2026 


“Para 2026, projetamos um setor de saúde suplementar com foco em sustentabilidade, inovação e ampliação do acesso à população. É fundamental avançar em modelos de financiamento equilibrados, adotar novas tecnologias como inteligência artificial, fortalecer a coordenação do cuidado e a atenção primária, e implementar soluções como franquias para tornar os planos mais acessíveis. Precisamos também combater fraudes e reduzir a judicialização excessiva, garantindo que a expansão ocorra de forma responsável e com qualidade”, afirma Raquel Reis, CEO da SulAmérica e Presidente da FenaSaúde. 


“A saúde suplementar é um ambiente complexo e sua boa condição econômico-financeira é essencial para o equilíbrio do sistema de saúde brasileiro como um todo. Quando o setor 

funciona bem, o SUS também se beneficia”, destaca Bruno Sobral, Diretor- Executivo da FenaSaúde. “O desafio de 2026 será ampliar o acesso de forma responsável garantindo que a incorporação de novas tecnologias não comprometa a sustentabilidade do setor principalmente para os beneficiários de pequenas cidades e regiões mais vulneráveis.” 


Para a entidade, a expansão da oferta de planos de saúde em 2026 dependerá de preços acessíveis, especialmente para pequenas empresas, segmento considerado termômetro do crescimento do setor. No entanto, o cenário permanece complexo: a regra de reajuste dos planos individuais limita a oferta desse produto, concentrando o mercado nos planos coletivos, que representam hoje mais de 83% das contratações. 


O crescimento da saúde suplementar seguirá atrelado ao desempenho econômico do país, ainda de acordo com a FenaSaúde. Entre janeiro e setembro de 2025, foram criados 1,7 milhão de empregos formais, elevando para 48,9 milhões o número de vínculos ativos, o que tende a impulsionar a contratação de planos de saúde no próximo ano. 


O envelhecimento populacional e a incorporação de tecnologias de alto custo continuam pressionando os sistemas de saúde no Brasil e no mundo, tornando a racionalização das despesas assistenciais uma prioridade para 2026. Além disso, a ANS deixará para o próximo ano discussões regulatórias estruturantes, como reajuste de planos coletivos, coparticipação, oferta de planos segmentados e revisão do marco regulatório da Lei nº 9.656/1998. 


Apesar das incertezas, o setor tem potencial para avanços significativos, desde que as decisões sejam tomadas de forma ampla, transparente e baseada em evidências, equilibrando a ampliação do acesso com a sustentabilidade do sistema. 

MAPFRE e BBM lançam seguro para cobertura de riscos climáticos atrelado à CPR

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Denise Bueno
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A seguradora MAPFRE, em parceria com a  Bolsa Brasileira de Mercadorias (BBM), acaba de desenvolver um novo seguro agrícola voltado à proteção contra riscos climáticos sobre produtos vinculados à Cédula de Produto Rural (CPR). O produto chega para reforçar a segurança das operações de crédito agrícola e ampliar a confiança de produtores, financiadores e agentes do setor.

De acordo com Cesar Henrique Bernardes Costa, diretor geral da BBM, a nova proteção agrícola fortalece o uso da CPR, um dos principais títulos do agronegócio, ao ampliar a proteção do credor frente aos riscos climáticos, reforçando a segurança e a confiança no financiamento da produção agrícola. “É uma resposta concreta a uma demanda do mercado e um avanço importante para o crédito do agronegócio brasileiro”, afirmou o dirigente.
 

Conforme as duas entidades, uma das inovações do seguro é que, em caso de sinistro, o beneficiário da indenização será o credor da CPR, garantindo proteção direta ao financiador e mitigando riscos financeiros. Além disso, o seguro pode se beneficiar da subvenção federal ao prêmio do seguro rural, reduzindo o custo da apólice e tornando a contratação mais atrativa. No Estado de São Paulo, os produtores rurais também contam com a subvenção estadual.
 

Segundo o diretor territorial São Paulo da MAPFRE, Leonardo Marins, o crescimento do crédito privado no agronegócio trouxe escala, mas também a necessidade de tratar o risco de forma estruturada. “A CPR passou a ter papel central nessas operações e, diante da maior instabilidade climática, não faz sentido que o risco fique de fora. Quando organizado tecnicamente, a CPR ganha previsibilidade e o mercado passa a enxergar o título com mais confiança”, destacou Marins. 
 

O produto estará disponível a partir de fevereiro de 2026, contemplando a produção e financiamento da safra 2026/2027. Segundo a BBM, a iniciativa atende a uma demanda do mercado por instrumentos que reforcem a segurança jurídica e financeira das operações lastreadas em CPR, fortalecendo o crédito do agronegócio.
 

Parceria iniciou em 2024
 

A MAPFRE e a BBM firmaram parceria no início de 2024 para impulsionar o setor de seguros no agronegócio, voltado para o segmento de seguro florestal com coberturas e condições diferenciadas. A MAPFRE é uma das líderes no mercado de seguro rural com soluções para lavoura, pecuária e maquinários, enquanto a BBM amplia o acesso a coberturas do campo através da plataforma BolsaAgro Seguros, além de fornecer ao mercado uma plataforma para o registro eletrônico de CPRs.

Quando liderar no setor de seguros deixa de ser sobre gênero e passa a ser sobre impacto

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Denise Bueno
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mulheres no comando em seguros

Durante anos, o debate sobre mulheres em posições de liderança oscilou entre dois polos igualmente limitantes: a demonização do masculino ou a vitimização do feminino. As entrevistas reunidas nesta série mostram, com clareza e maturidade, que essa fase ficou para trás. As mulheres que hoje comandam seguradoras, resseguradoras, corretoras, entidades setoriais e empresas de previdência no Brasil não constroem suas trajetórias por oposição — constroem por entrega.

O setor de seguros tem hoje 15 mulheres em posição de comando, e 11 delas deram entrevista ao Sonho Seguro, que traz uma série sobre o tema.

AXA Brasil – Erika Medici, CEO

Brasilprev Seguros e Previdência – Angela Beatriz de Assis, Diretora-Presidente

CesceBrasil Seguros de Garantia e Crédito – Cristina Rocco Salazar, Diretora Executiva

CNP Seguros Holding Brasil – Sany Silveira, CEO

Coface – Marcele Lemos, CEO Latin America Region

Latin America Re – Maria Eduarda Bomfim, CEO

Marsh Brazil – Paula Lopes, CEO

Porto Seguro – Patricia Chacon, COO (e presidente do SINDSEG)

Prudential do Brasil – Patricia Freitas, Presidente e CEO

Sancor Seguros Brasil – Claudia Lopes, CEO

Starr Insurance Companies – Cristina Domingues, CEO & General Manager

SulAmérica Saúde & Odonto – Raquel Reis, CEO

Swiss Re Brasil – Juliana Alves, Presidente

SindSeg MG/GO/MT/DF – Andreia Padovani, presidente

Lloyd’s of London Brasil – Rafaela Barrada

O levantamento realizado a partir dessas conversas revela um ponto comum e relevante para o debate econômico: a liderança feminina no setor de seguros e resseguros não se afirma por contraste com o masculino, mas por complementaridade. Há rigor técnico, disciplina financeira, visão de risco, governança e leitura macroeconômica — combinados com empatia, escuta ativa, desenvolvimento de pessoas e responsabilidade social. Não se trata de um “novo modelo” que substitui o anterior, mas de um equilíbrio mais completo de gestão, sustentado pelo respeito a si, ao outro e à sociedade.

Ao longo das entrevistas, ficou evidente que a sustentabilidade dos negócios não nasce apenas de capital, tecnologia ou regulação. Ela é construída diariamente pelas pessoas — e pelas lideranças que criam ambientes onde elas podem crescer, errar, aprender e entregar resultados consistentes.

Na Prudential do Brasil, a CEO Patricia Freitas trouxe a perspectiva de quem entrou no setor por escolha e desafio. Sua liderança conecta propósito, acesso à proteção financeira e desenvolvimento de talentos, evidenciando que resultados sustentáveis são consequência direta de times diversos, bem preparados e orientados por dados.

Patricia Chacon, CEO da Porto Seguro a partir de janeiro, trouxe uma leitura clara sobre o desafio estrutural da representatividade feminina nos espaços de decisão. Sua visão conecta diversidade à estratégia de crescimento, hipersegmentação, digitalização e resposta aos riscos climáticos, mostrando como inclusão, inovação e escala podem caminhar juntas em um mercado cada vez mais competitivo.

Erika Medici, CEO da AXA, acrescentou ao debate a perspectiva de longo prazo. Ao defender diversidade como alavanca de performance, ela conecta gestão climática, simplificação, seguros inclusivos e governança a um mesmo eixo: crescimento com impacto positivo e relevância social, sem perder disciplina econômica.

Juliana Alves, CEO da Swiss Re no Brasil, colocou foco em um ponto-chave para o futuro do setor: progressão de carreira, redes de influência e disciplina técnica em um ambiente regulatório mais exigente. Sua visão conecta capital global, subscrição rigorosa e o uso responsável de inteligência artificial.

Angela Beatriz Assis, CEO da Brasilprev, sintetizou a série ao unir resultado, tecnologia e humanidade. Sua liderança mostra que inovação — seja em IA, canais digitais ou novos modelos de distribuição — só gera valor quando respeita pessoas, trajetórias e contextos.

Paula Lopes, presidente da Marsh Brasil, conectou gestão de riscos, inovação e estratégia econômica. Sua atuação reforça o papel do seguro como pilar de estabilidade para o middle market, para cadeias produtivas e para a adaptação climática — temas centrais da agenda de crescimento do país.

Duda Bomfim, CEO da Latin Re, destacou a construção de eficiência em um ciclo de mercado ainda marcado por excesso de capacidade e compressão de taxas. Resiliência, curiosidade e tecnologia própria aparecem como instrumentos concretos de competitividade, ao lado de uma defesa clara da diversidade como ganho econômico coletivo.

Rafaela Barrada, presidente do Lloyd’s of London no Brasil, apresentou um retrato realista da ascensão em ambientes altamente competitivos: avanços, recuos, escolhas difíceis e responsabilidade ampliada. Sua visão reforça que pluralidade não é discurso — é condição para inovação, especialmente em um mercado pressionado por riscos climáticos, cibernéticos e regulatórios.

Sany Silveira, à frente da CNP Seguros Holding Brasil, mostrou que liderança é mobilização genuína. Sua trajetória orgânica, guiada pela paixão pelo trabalho e pela comunicação clara, reforça que engajamento e pertencimento são ativos estratégicos tão relevantes quanto números e balanços.

Beatriz Protasio, CEO da Aon Re, ampliou o olhar para o cenário global. Em um mundo onde volatilidade deixou de ser exceção para se tornar estrutural, sua fala conecta dados, capital, clima e pessoas, mostrando que inclusão e colaboração são diferenciais competitivos mensuráveis.

Andreia Padovani, presidente do SindSeg MG/GO/MT/DF e diretora da Tokio Marine, trouxe o peso da governança, da meritocracia e da consistência técnica. Sua trajetória reforça que decisões sustentáveis continuam ancoradas em ética, processos robustos e liderança responsável.

Há ainda um fio simbólico que atravessa essas histórias. Não como metáfora religiosa, mas como referência cultural: valores tradicionalmente associados à figura de Maria — coragem silenciosa, capacidade de cuidar sem se anular, firmeza sem dureza, força sem arrogância. Liderar por presença, não por imposição. Sustentar propósito sem disputar protagonismo. Essa combinação aparece, de forma concreta, nas decisões e estilos das executivas entrevistadas.

Liderança, regulação e o ciclo de 2026

Esse conjunto de visões ganha ainda mais relevância quando inserido no contexto macroeconômico e regulatório que se desenha para 2026. O setor de seguros e resseguros entra em um novo ciclo marcado pela implementação do novo marco legal dos seguros, por exigências regulatórias mais rigorosas, pela pressão contínua por rentabilidade, pela intensificação dos riscos climáticos e pelo uso cada vez mais estruturante de dados e inteligência artificial.

Nesse ambiente, liderança deixa de ser um atributo simbólico e passa a ser um fator econômico. A capacidade de tomar decisões com base em dados, equilibrar risco e capital, desenvolver pessoas, dialogar com reguladores e adaptar modelos de negócio será determinante para a sustentabilidade do setor.

As entrevistas desta série mostram que as mulheres hoje no comando estão plenamente inseridas — e preparadas — para esse novo ciclo. Não por ocuparem um espaço de exceção, mas por contribuírem de forma concreta para a estabilidade, a inovação e a relevância econômica do mercado de seguros.

Este é um convite à leitura das entrevistas individuais. Não para celebrar gênero, mas para compreender como bons negócios são construídos quando liderança, pessoas e estratégia caminham juntas — exatamente o que o setor exigirá em 2026 e além.

Patricia Freitas: sua liderança amplia acesso, propósito e representatividade no seguro de vida

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Denise Bueno
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A chegada de Patricia Freitas ao cargo de CEO da Prudential do Brasil carrega um significado que vai além da ascensão profissional. Sua trajetória não começou no setor de seguros, mas foi justamente o desafio de ingressar em uma indústria tradicional e altamente regulada que despertou seu senso de propósito. Ao aceitar o convite para integrar a companhia, ela enxergou a oportunidade de fazer diferença, aprender rapidamente e ocupar novos espaços com representatividade. Para Patricia, liderar nunca foi apenas sobre o cargo, mas sobre dar sentido à própria jornada e construir impacto real a partir das pessoas.

Essa visão molda uma liderança orientada por propósito, colaboração e desenvolvimento de talentos. Patricia acredita que o crescimento profissional acontece quando há energia para fazer acontecer, preparo contínuo e resiliência para enfrentar contextos adversos. Em sua gestão, os resultados são consequência do esforço coletivo e da construção de times diversos, engajados e alinhados. Colocar as pessoas no centro das decisões, segundo ela, é o caminho para gerar impacto positivo e deixar um legado de desenvolvimento, inclusão e transformação no setor.

A experiência como mulher influenciou diretamente seu estilo de liderança, especialmente na forma de ouvir e agir. Para Patricia, a escuta ativa é indispensável, mas precisa estar orientada à ação concreta. Criar ambientes seguros, onde as pessoas se sintam confortáveis para contribuir e se desenvolver, faz parte de sua agenda diária. Ao longo da carreira, também aprendeu a importância da resiliência diante das mudanças constantes e das adversidades, além da necessidade de combinar direção clara com flexibilidade para ajustar rotas. Comunicação transparente e corajosa é, em sua visão, um pilar essencial para garantir confiança, entendimento e engajamento das equipes.

Mesmo com avanços relevantes na agenda de diversidade, Patricia avalia que o principal desafio para mulheres em posições de alta liderança ainda está no acesso às oportunidades. Não se trata de falta de competência ou preparo, mas de garantir visibilidade, participação em projetos estratégicos e trajetórias de desenvolvimento mais estruturadas ao longo da carreira. Para acelerar esse avanço, ela defende que diversidade deixe de ser apenas um discurso e passe a integrar, de forma concreta, a cultura e a estratégia das empresas.

Nesse contexto, iniciativas de diálogo e colaboração ganham relevância. Patricia destaca encontros periódicos entre CEOs mulheres e a Susep, promovidos duas vezes ao ano, como espaços fundamentais para ampliar a representatividade e fortalecer redes de liderança feminina. Quando regulador, entidades setoriais e empresas se unem em torno dessa agenda, surgem condições reais para transformar o setor. A Prudential, segundo ela, apoia essas ações por acreditar que diversidade é um elemento-chave para a evolução sustentável do mercado e para ampliar o acesso dos brasileiros à proteção financeira.

Olhando para 2026, Patricia enxerga o setor de seguros em plena transformação estrutural. A combinação entre evolução regulatória, uso intensivo de dados, inteligência artificial e a intensificação dos riscos climáticos e de saúde tende a redefinir tanto o desenho dos produtos quanto a relação do cliente com o seguro. Um dos movimentos estratégicos mais relevantes nesse processo é o Plano de Desenvolvimento do Mercado de Seguros, liderado pela CNseg em parceria com as seguradoras, com o objetivo de ampliar o alcance da proteção no país, fortalecer a gestão de riscos e aproximar o setor das necessidades reais da sociedade brasileira.

Na Prudential, essa transformação passa, antes de tudo, por pessoas e liderança. A companhia segue investindo de forma consistente no desenvolvimento de seus times, em tecnologia, inovação e produtos, sempre com foco nas necessidades dos clientes. Um reflexo concreto dessa estratégia é o fato de que cerca de 90% dos benefícios pagos atualmente pela seguradora acontecem em vida, reforçando o compromisso de oferecer soluções personalizadas que acompanham os clientes ao longo de suas trajetórias.

Para as mulheres que almejam posições executivas, especialmente na indústria de seguros, Patricia destaca competências que considera fundamentais: pensamento estratégico, capacidade analítica, tomada de decisão baseada em dados e habilidade para liderar equipes diversas e intergeracionais. Mas ressalta que atitudes e escolhas também são decisivas. Coragem para assumir riscos, aprendizado contínuo, curiosidade intelectual e networking estratégico são fatores que ampliam repertório, fortalecem a visão de negócios e contribuem para uma liderança mais consistente.

Ao refletir sobre o início de sua carreira, Patricia afirma que gostaria de ter ouvido que liderança é uma construção diária. Investir em autoconhecimento, manter consistência nas entregas e alinhar propósito com impacto social são, para ela, elementos que fazem toda a diferença para quem deseja ocupar posições executivas com relevância e transformar, de forma duradoura, o setor de seguros.

Rafaela Barreda afirma que a liderança feminina abriu caminhos no resseguro brasileiro

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Denise Bueno
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Chegar à presidência do Lloyd’s of London no Brasil e da Fenaber (Federação Nacional das Empresas de Resseguro) no Brasil foi, para Rafaela Barreda, o resultado de uma trajetória intensa, marcada por esforço, escolhas difíceis e aprendizados constantes. “Chegar até aqui significou muito esforço, dedicação, comprometimento, aprendizado, entrega e escolhas difíceis. Uma verdadeira montanha-russa, com altos e baixos”, resume. Ao longo do caminho, houve momentos de avanço e também de recuo estratégico, algo que, segundo ela, faz parte de qualquer processo real de crescimento.

Cada porta aberta trouxe também um senso ampliado de responsabilidade. “A cada porta que abri, sei que fui exemplo para outras mulheres de que o caminho era possível”, afirma. Como mulher, Rafaela precisou aprender a navegar ambientes corporativos onde sua presença nem sempre era esperada ou naturalizada, especialmente em um setor historicamente masculino como o de seguros e resseguros.

Essa vivência moldou um estilo de liderança baseado em escuta, firmeza e construção coletiva. “Desenvolvi uma escuta ativa muito apurada, a capacidade de construir consensos sem perder firmeza, muita paciência e perseverança”, conta. Ao longo da carreira, também desenvolveu uma sensibilidade especial para identificar talentos que fogem do chamado perfil tradicional. “Muitas vezes, são pessoas que não se encaixam no molde esperado, mas que têm enorme potencial.” Para ela, liderar é, sobretudo, criar espaço para que diferentes vozes contribuam. “A pluralidade de ideias contribui com soluções inovativas.”

Apesar de avanços recentes em diversidade e inclusão, Rafaela é direta ao apontar que os desafios estruturais ainda são profundos. Ela lembra que, embora o Brasil tenha uma maioria feminina entre chefes de família, essa condição muitas vezes está ligada a contextos de abandono e sobrevivência. No mundo corporativo, os obstáculos se manifestam de outras formas. “A persistência de vieses inconscientes continua influenciando decisões de promoção, distribuição de projetos estratégicos e avaliações de performance”, afirma.

Segundo ela, a falta de flexibilidade organizacional, a ausência de redes de apoio e de patrocínio executivo e a sobrecarga das rotinas familiares criam um cenário desigual. “Diferente dos homens, as mulheres não contam com redes de apoio e, muitas vezes, precisam provar competência repetidas vezes para alcançar o mesmo nível de confiança”, diz.

Para acelerar a mudança, Rafaela defende que as empresas avancem além de políticas formais. “É necessário treinamento e responsabilização por comportamentos inadequados”, afirma. Outro ponto central é o papel do patrocínio. “Precisamos de sponsors executivos que coloquem nomes femininos em destaque e de lideranças que entendam diversidade como estratégia de negócio, não como iniciativa isolada.” Criar ambientes onde mulheres possam assumir riscos, errar, aprender e crescer é, para ela, um passo essencial. “Exatamente como sempre foi permitido aos homens.”

O ano de 2026, na avaliação da executiva, representa um ponto de inflexão para o setor. No Brasil, a nova lei de seguros e as mudanças regulatórias exigirão adaptações rápidas, aprendizado contínuo e ajustes de processos até que haja maior previsibilidade. No cenário global, somam-se pressões regulatórias e de capital, com maior rigor em solvência e interoperabilidade.

Os riscos climáticos intensificados já impactam sinistralidade e precificação, enquanto a tecnologia e a inteligência artificial ganham protagonismo. “Ferramentas de subscrição baseada em dados, produtos paramétricos e automação de processos ajudam na identificação, gerenciamento e mitigação de riscos”, explica. Ao mesmo tempo, o risco cibernético se torna cada vez mais relevante. “Ataques mais sofisticados, ransomware como serviço e vulnerabilidades nas cadeias de fornecedores colocam o risco cibernético entre os principais desafios para empresas e seguradoras.”

Diante desse cenário, Rafaela resume o espírito do próximo ciclo: “2026 exigirá velocidade, resiliência e capacidade de antecipação.” A preparação, segundo ela, passa por investimentos consistentes em tecnologia, pessoas e governança.

Para quem deseja crescer na indústria de seguros e resseguros, Rafaela destaca a importância do conhecimento técnico em subscrição, sinistros, modelos de risco, capital e comercialização, aliado à compreensão do funcionamento do setor e de suas tendências futuras. “Construir uma rede de relacionamento e patrocínio, dentro e fora da empresa, é fundamental, assim como desenvolver aptidão digital e saber navegar ambientes complexos.”

Ao olhar para trás, ela deixa conselhos claros para o início da carreira: “Ambiente e gestor importam tanto quanto o cargo. Documente suas conquistas e seja consistente com suas entregas. Não espere estar 100% pronta para dar o próximo passo.” E completa com um alerta essencial: “Cuide de si — da saúde, do apoio e do equilíbrio. A vida sempre exigirá mais, mas sua trajetória será construída pela combinação de competência, consistência e coragem.”

Duda Bomfim: liderança construída com resiliência, curiosidade e eficiência no resseguro

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Denise Bueno
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Quando Maria Eduarda Bomfim — mais conhecida no mercado como Duda — iniciou sua trajetória profissional, a cadeira de CEO não fazia parte dos planos. “Quando comecei minha trajetória profissional, eu nunca tinha pensado em chegar na cadeira de CEO”, conta. Naquele momento, o foco era outro: conquistar espaço, adquirir conhecimento e executar cada desafio com dedicação e esmero. A ambição, segundo ela, era ser reconhecida pela qualidade do trabalho e, a partir disso, alcançar novas posições.

Antes de ingressar no mercado de resseguro, Duda teve uma rápida passagem por um banco de investimentos, experiência que já a colocou em contato com ambientes altamente masculinos. No resseguro, essa característica se manteve. “Minha preocupação era sempre ser reconhecida pelo meu trabalho”, afirma. A chegada ao cargo de CEO foi consequência natural de um percurso consistente, construído com disciplina, entrega e curiosidade intelectual.

Para Duda, ser mulher nunca foi um obstáculo — ao contrário. “Acho que ser mulher é uma vantagem, já que nascemos com espírito de resiliência inconsciente”, diz. Ela destaca características que associa à experiência feminina, como a capacidade de lidar com múltiplas demandas e a curiosidade constante, atributos que considera especialmente valiosos em ambientes de alta performance e competição. “Somos naturalmente multitarefas e curiosas, o que acaba sendo uma grande virtude.”

Ao falar sobre diversidade, Duda amplia o olhar para além do recorte de gênero. Em sua avaliação, as barreiras atuais estão muito mais ligadas a questões culturais e educacionais. “As barreiras de diversidade, não somente de gênero, mas sob todos os aspectos, estão muito mais ligadas a questões culturais e de educação”, afirma. Para acelerar avanços, ela defende diálogo contínuo, treinamentos regulares, programas de apoio e mentoria para mulheres em início de carreira e em fase de ascensão, além de políticas parentais equitativas, flexibilidade de jornada e foco consistente em meritocracia.

A executiva é enfática ao destacar os ganhos concretos de ambientes diversos. “Um ambiente de trabalho diverso e equipes multidisciplinares geram resultados impressionantes”, afirma. Para ela, o benefício se distribui de forma ampla, alcançando acionistas, colaboradores, stakeholders e os próprios indivíduos, enquanto seres humanos.

O cenário de negócios para 2026, segundo Duda, será desafiador não apenas pelas transformações regulatórias e tecnológicas, mas também pelo contexto de mercado. O setor ainda atravessa um ciclo considerado super soft, com quedas acentuadas de taxas em praticamente todas as linhas de negócio. “Apesar dos recentes eventos climáticos que começaram a afetar o Brasil com maior frequência, ainda não vimos uma retração de capacidade ou endurecimento de taxas”, observa, lembrando que o mesmo movimento é visto no mercado internacional, mesmo diante de perdas relevantes.

Foi nesse contexto que a Latin Re decidiu se antecipar. “Há quase 24 meses já vínhamos nos preparando e pensando em como podemos fazer mais, de maneira mais eficiente”, explica. A estratégia incluiu otimização de recursos, ganho de escala em volume e expansão territorial, além do aprimoramento de estruturas já desenvolvidas para parceiros. Um dos movimentos mais emblemáticos foi a criação de uma inteligência artificial própria. “Criamos nossa própria IA, a LARA, para nos auxiliar em nossos processos dentro de um ambiente controlado”, conta. Segundo Duda, a solução garante segurança da informação para clientes e parceiros, ao mesmo tempo em que amplia eficiência e resultados.

As mudanças regulatórias, embora tragam ruídos e algum grau de insegurança, também são vistas como oportunidade. “Esse momento traz a chance de gerar um ambiente de confiança e credibilidade e fortalecer parcerias estratégicas”, afirma. Para ela, o mais importante é manter-se aberta ao diálogo e à construção de soluções personalizadas que atendam às necessidades específicas de cada player. “Mudanças sempre geram ruídos, mas é nelas que surgem grandes oportunidades.”

Ao falar com mulheres que almejam posições executivas, Duda é direta na mensagem. “Eu gostaria que as mulheres pudessem acreditar genuinamente que podemos ser o que quisermos”, afirma. Para ela, mais do que discursos, é fundamental uma convicção interna de que não existem impeditivos reais para quem deseja avançar. “Somos incansáveis, naturalmente resilientes e curiosas.”

No mundo corporativo atual, marcado por machine learning e inteligência artificial, Duda acredita que as soft skills ganham ainda mais relevância. “Nossos traços de personalidade, comportamentais e nossa experiência são o grande diferencial”, diz. E faz uma reflexão final sobre o ambiente de trabalho como um todo: “O mundo corporativo ainda carece muito de empatia.” Na sua visão, ambientes mais empáticos ajudariam a tornar desnecessárias, no futuro, conversas recorrentes sobre equidade e diversidade — porque elas já estariam plenamente incorporadas à cultura das organizações.

Beatriz Protasio transforma risco em estratégia no resseguro

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Denise Bueno
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beatriz protasio

Chegar ao cargo de CEO em um setor tradicionalmente masculino como o de seguros e resseguros tem, para Beatriz Protasio, um significado que combina orgulho e responsabilidade. “Liderar uma corretora de resseguros sólida e global como a Aon é a materialização de uma trajetória construída com muito trabalho, resiliência e propósito”, afirma. À frente da Aon Re, Beatriz vê a liderança como uma plataforma para transformar convicções em ações concretas, contribuindo para um ambiente colaborativo e sustentável no longo prazo — para a companhia, para o setor e para a sociedade.

Sua forma de liderar é fortemente ancorada em engajamento, colaboração e trabalho em equipe. “Acredito genuinamente que todas as pessoas têm algo a contribuir”, diz. Para ela, reunir profissionais com diferentes histórias, experiências e perspectivas não é apenas um valor cultural, mas um diferencial competitivo. “Times inclusivos são mais criativos e mais preparados para entregar soluções relevantes e inovadoras”, afirma, destacando que esse princípio está presente tanto na cultura da Aon quanto em sua atuação cotidiana como líder.

Beatriz reconhece os avanços recentes na agenda de diversidade e inclusão, mas reforça que o progresso exige compromisso contínuo. Empresas globais como a Aon, segundo ela, têm papel decisivo ao promover uma cultura de pertencimento e apoiar ativamente o desenvolvimento de lideranças. Um exemplo que a inspira é a liderança de resseguros para a América Latina, a quem se reporta. “É uma profissional brilhante, uma líder admirável, que mostra, na prática, que é possível ocupar esses espaços com competência e autenticidade.” Ao mesmo tempo, Beatriz destaca a importância de lideranças femininas apoiarem umas às outras, criando redes de suporte e fortalecendo as próximas gerações para que o êxito seja impulsionado por habilidades, sem vieses adicionais.

Quando o tema é diversidade em posições de alta liderança, Beatriz amplia o olhar para além do setor. “Esse não é um desafio exclusivo dos seguros, mas um reflexo de questões estruturais da sociedade”, afirma. Vieses, muitas vezes inconscientes, ainda dificultam o acesso equitativo a oportunidades estratégicas. Um dos pontos centrais, em sua visão, é garantir visibilidade e apoio ao desenvolvimento das carreiras femininas, promovendo acesso real às oportunidades.

Na prática, isso exige mais do que discurso. “Construir uma cultura de inclusão e pertencimento significa valorizar potencial, comportamentos e entregas de alto impacto”, diz. Para acelerar esse avanço, Beatriz defende processos mais estruturados e transparentes de desenvolvimento e sucessão, formação de lideranças conscientes de seu papel como agentes de inclusão e ambientes seguros, onde diferentes estilos de liderança sejam reconhecidos. E reforça: “O apoio entre mulheres profissionais é fundamental. Quando nos apoiamos e abrimos espaço umas para as outras, fortalecemos não só trajetórias individuais, mas a evolução do mercado como um todo.”

Olhando para 2026, Beatriz avalia que o setor de seguros e resseguros entra em um período em que incerteza e volatilidade deixam de ser circunstanciais e passam a ser estruturais. Esse cenário, segundo ela, é moldado pela convergência de quatro forças: comércio, tecnologia, clima e força de trabalho. Tensões geopolíticas, mudanças regulatórias e eventos climáticos extremos pressionam empresas, governos e cadeias globais de suprimentos, tornando a resiliência um imperativo estratégico.

A transformação digital, impulsionada pela inteligência artificial e pela IA generativa, redefine modelos de análise, precificação e tomada de decisão. “Ao mesmo tempo em que ampliam eficiência e precisão, essas tecnologias também aumentam a exposição a riscos cibernéticos e operacionais”, alerta. Compreender a evolução do risco digital e estruturar soluções eficazes de transferência e mitigação dessas ameaças será decisivo no próximo ciclo.

Nesse contexto, a Aon vem realizando investimentos globais significativos, integrando dados, análises avançadas e capacidades preditivas em suas plataformas. “Isso nos permite transformar insights em decisões acionáveis e apoiar clientes na antecipação de riscos emergentes”, explica Beatriz, destacando também o fortalecimento das estratégias de gestão de capital e de pessoas por meio da colaboração global.

O risco climático permanece no centro da agenda. Eventos extremos ampliam perdas econômicas e reforçam a necessidade de modelos preditivos mais robustos e soluções inovadoras. No Brasil, as soluções paramétricas ganham espaço pela agilidade e previsibilidade. Beatriz cita como exemplo a apólice paramétrica inédita contra incêndio florestal desenvolvida pela Aon para a Faber-Castell no país, ilustrando como inovação e análise de dados podem elevar a resiliência das organizações.

Para as mulheres que almejam posições executivas, Beatriz destaca competências que se tornam cada vez mais determinantes. “Qualificação contínua é essencial”, afirma, diante de um setor transformado por tecnologia, dados e novos modelos de risco. Soma-se a isso a resiliência e uma visão estratégica capaz de conectar riscos interdependentes — como clima, cadeias de suprimentos e cibersegurança — às decisões de negócios.

A liderança colaborativa aparece como outro diferencial-chave. “Traduzir complexidade em clareza, gerar confiança e construir pontes entre diferentes áreas humaniza a entrega de valor”, diz. Desenvolver pessoas, incentivar times inclusivos e criar ambientes de troca genuína são, para ela, atributos centrais da liderança contemporânea.

Se pudesse deixar uma mensagem para o início da carreira, Beatriz seria direta: “Não é preciso esperar estar 100% pronta para aceitar novos desafios.” O aprendizado, segundo ela, acontece muitas vezes no caminho. Também ressalta a importância de construir uma rede sólida de relacionamentos, buscar mentores e patrocinadores e dar visibilidade ao próprio trabalho com autenticidade. “Façam escolhas intencionais”, aconselha. “Carreiras executivas não são lineares — e, no setor de seguros, a capacidade de se adaptar, aprender e liderar em meio à incerteza é o que realmente faz a diferença.”

Erika Medici combina consistência, impacto social e visão de longo prazo na AXA

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Denise Bueno
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Chegar ao cargo de CEO em um setor majoritariamente masculino, como o de seguros, tem para Erika Medici um significado que transcende a conquista individual. Para a executiva, trata-se da confirmação de que competência, consistência e visão estratégica não têm gênero. Ao longo de sua trajetória, marcada pela atuação em ambientes onde muitas vezes era a única mulher na sala, ela construiu uma liderança sustentada por preparo técnico, constância e clareza de posicionamento — atributos que, segundo ela, sempre falaram mais alto do que qualquer rótulo.

Essa vivência moldou um estilo de liderança baseado na escuta ativa, na autenticidade e na construção coletiva. Erika acredita que resultados sustentáveis nascem de relações de confiança, de times diversos e de uma cultura organizacional em que as pessoas se sintam seguras para contribuir. Na AXA, essa visão se traduz em uma gestão próxima, responsável e orientada ao longo prazo, apoiada também por um ambiente corporativo que trabalha de forma estruturada a equidade de gênero — um diferencial que a executiva faz questão de destacar.

Apesar dos avanços observados no mercado, Erika reconhece que ainda existem barreiras estruturais importantes. O principal desafio, em sua avaliação, está no acesso desigual às oportunidades estratégicas e aos espaços de decisão. Em muitos casos, as mulheres ainda precisam demonstrar mais para alcançar o mesmo nível de reconhecimento. Para acelerar esse avanço, ela defende que as empresas vão além do discurso e revisem, de forma concreta, seus processos de sucessão, desenvolvimento e avaliação de talentos, com critérios claros, justos e transparentes. Diversidade, para Erika, não é um projeto paralelo, mas uma alavanca direta de performance, inovação e sustentabilidade dos negócios.

Olhando para 2026, a CEO da AXA enxerga um setor pressionado por uma combinação intensa de complexidade e oportunidade. A intensificação dos eventos climáticos extremos torna a gestão dos riscos climáticos cada vez mais central, exigindo do mercado segurador não apenas capacidade de indenização, mas uma atuação mais ampla em prevenção, mitigação e adaptação. Paralelamente, a transformação digital, o uso avançado de dados, analytics e inteligência artificial generativa devem redefinir a subscrição de riscos, o relacionamento com clientes e a eficiência operacional, em um contexto de pressão permanente por rentabilidade.

Para enfrentar esse cenário, a AXA estruturou sua estratégia a partir de três pilares bem definidos. O primeiro é o AXA Verde, que consolida o compromisso da companhia com a sustentabilidade e com o enfrentamento das mudanças climáticas, tanto no desenvolvimento de soluções que incentivem práticas mais responsáveis quanto no fortalecimento da atuação em prevenção e gestão de riscos ambientais.

O segundo pilar é a massificação baseada na simplificação. A executiva defende que o seguro só cumpre plenamente seu papel quando é fácil de entender, contratar e utilizar. Por isso, a companhia vem investindo na simplificação de produtos, jornadas e processos, apoiada por tecnologia e automação, com o objetivo de ampliar o acesso à proteção e melhorar a experiência de clientes e parceiros.

O terceiro eixo estratégico está nos seguros inclusivos, voltados à ampliação do alcance da proteção para públicos historicamente menos atendidos pelo mercado. Isso envolve repensar modelos de distribuição, coberturas e preços, sempre buscando o equilíbrio entre relevância social e viabilidade econômica.

Para as mulheres que almejam posições executivas, especialmente na indústria de seguros, Erika destaca que a competência técnica segue sendo fundamental, independentemente do gênero. No entanto, ganham peso crescente a capacidade de aprender continuamente, de liderar em ambientes complexos e de construir redes de relacionamento sólidas. A coragem para assumir desafios antes de se sentir “100% pronta” aparece como um diferencial decisivo.

Se pudesse deixar uma mensagem para si mesma no início da carreira, a executiva diria que não é preciso se encaixar em um modelo pré-definido de liderança. Autenticidade é uma força, não uma fragilidade. Pedir apoio, trocar experiências e aprender com outros profissionais fazem parte de uma trajetória sólida — e são, cada vez mais, atributos centrais da liderança que o setor de seguros exigirá no próximo ciclo.

Andreia Padovani prioriza liderança técnica para fortalecer a governança do seguro brasileiro

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Denise Bueno
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Chegar ao cargo de diretoria em um setor tradicionalmente masculino como o de seguros simboliza, para Andreia Padovani, a consolidação de uma trajetória construída com consistência, dedicação e foco em resultados. “Ao longo de mais de três décadas de atuação no mercado segurador, percorri diferentes posições de liderança, em distintas regiões do país, sempre orientada pela competência técnica, pelo diálogo e pelo compromisso com o desenvolvimento das pessoas e dos negócios”, afirma. A experiência acumulada ao longo do tempo moldou uma liderança pragmática, voltada à entrega e à governança.

A vivência como mulher influenciou diretamente sua forma de liderar. “Minha gestão é baseada na escuta ativa, na colaboração e na valorização do trabalho em equipe”, diz. Conciliar múltiplos papéis ao longo da carreira ampliou sua visão sobre empatia, priorização e presença — elementos que hoje fazem parte do seu modelo de liderança. “Essa combinação de sensibilidade, visão estratégica e responsabilidade contribui para decisões mais assertivas e para a construção de uma cultura organizacional ética, inclusiva e sustentável”, completa.

Apesar dos avanços recentes na agenda de diversidade, Andreia avalia que persistem desafios estruturais e culturais. Um deles é a baixa presença feminina em cargos estratégicos, que costumam ser o principal caminho para a alta liderança. “Ainda há inconsistências nos processos de avaliação e promoção”, observa. Para acelerar o avanço, ela defende meritocracia de fato. “É essencial adotar critérios claros de desempenho, ampliar a diversidade nas lideranças e criar ambientes que respeitem e valorizem diferentes formas de liderar.” Mais do que metas, segundo ela, é necessário compromisso real com inclusão, desenvolvimento profissional e igualdade de oportunidades.

Olhando para 2026, Andreia enxerga um setor pressionado por três vetores centrais: transformação digital, gestão de riscos cada vez mais complexos — com destaque para os climáticos — e a busca por eficiência com rentabilidade sustentável. “A inteligência artificial e o uso avançado de dados terão papel central na precificação, no atendimento e na prevenção de riscos”, afirma. Em paralelo, mudanças regulatórias exigirão agilidade, disciplina e governança sólida.

A preparação, explica, passa por investimentos contínuos em tecnologia, capacitação de pessoas, inovação de produtos e fortalecimento da cultura de gestão de riscos. “Tudo isso com foco no cliente e na sustentabilidade do negócio”, resume, destacando a importância de decisões baseadas em dados e de processos robustos para navegar um ambiente mais volátil.

Para as mulheres que almejam posições executivas, Andreia reforça que competência técnica segue sendo essencial, mas não suficiente. “Liderança exige visão estratégica, capacidade de adaptação, comunicação clara e inteligência emocional.” Ter coragem para se posicionar, buscar desafios e construir redes de relacionamento também é determinante. Ao olhar para o início da própria carreira, deixa um conselho direto: “Não é preciso esperar estar 100% pronta para assumir novas responsabilidades.” Confiança, consistência nas entregas e disposição para aprender ao longo do caminho, segundo ela, fazem toda a diferença para avançar com impacto no setor de seguros.

Juliana Alves, da Swiss Re, conecta capital, risco e disciplina técnica no resseguro

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Denise Bueno
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Chegar ao cargo de CEO em um setor historicamente dominado por homens representa, para Juliana Alves, mais do que uma conquista individual. “Foi, ao mesmo tempo, um marco pessoal e uma afirmação coletiva”, afirma. No plano pessoal, a posição consolida anos de trabalho consistente, aprendizado contínuo, resiliência e construção de networking corporativo. No âmbito profissional, reflete uma trajetória pautada por credibilidade técnica, consistência nas entregas e capacidade de liderar times diversos em momentos de transformação — uma competência central em seguros e resseguros.

A experiência como mulher, esposa e mãe moldou profundamente seu estilo de liderança. “Isso aguçou minha capacidade de priorizar, ouvir e tomar decisões com uma visão de longo prazo”, diz. Juliana lidera com senso de responsabilidade, empatia e clareza, combinando disciplina e adaptabilidade — qualidades que considera inestimáveis em ambientes complexos e voláteis. Ao longo do caminho, também fez as pazes com uma constatação pragmática: “Não existe um equilíbrio romântico entre vida pessoal e profissional. O que existe é priorizar e aceitar que, para entregar algo, será necessário renunciar a outras coisas.”

Apesar dos avanços na agenda de diversidade, Juliana identifica que o principal gargalo permanece na progressão de carreira. “As barreiras mais evidentes surgem nos níveis intermediário e sênior”, afirma, quando exposição, participação em projetos estratégicos e presença em fóruns decisórios passam a ser determinantes. Os vieses, segundo ela, continuam aparecendo de forma sutil — na avaliação de potencial, na percepção sobre disposição ao risco e na interpretação de disponibilidade.

Para acelerar o progresso, a executiva defende uma virada estrutural. “As empresas precisam ir além de iniciativas simbólicas”, diz. Isso inclui desempenho orientado a resultados, flexibilidade real e patrocínio intencional de talentos femininos. Em nível setorial, transparência nos pipelines de liderança, responsabilização por metas de diversidade e a presença visível de mulheres como referências são essenciais. “Diversidade não acontece por acaso — exige estrutura, métricas e comprometimento da liderança.”

O networking corporativo aparece como um fator decisivo — e desigual. “Grande parte dessas redes exige dedicação fora do horário de trabalho”, observa, lembrando que, sem uma rede de apoio, a participação se torna inviável para muitas mães. Juliana amplia o debate para o desenho institucional: “Enquanto a licença parental for desbalanceada, a expectativa cultural de interrupção da carreira seguirá recaindo sobre as mulheres.” Para ela, a mudança precisa envolver todo o ecossistema — empresas, políticas públicas e cultura organizacional.

Olhando para 2026, Juliana vê riscos climáticos e riscos secundários remodelando subscrição e gestão de portfólios. Ela cita estudo recente do Swiss Re Institute que aponta que furacões severos e terremotos podem levar as perdas seguradas globais a US$ 300 bilhões ou mais em um ano de pico, reforçando a necessidade de o capital de resseguro acompanhar o crescimento das exposições. “É essencial manter disciplina técnica para que o setor continue cumprindo seu papel de transferência de riscos.”

No Brasil, o primeiro ano sob a nova Lei de Seguros e regras revisadas da Susep deve trazer desafios operacionais, com prazos mais rigorosos em subscrição, emissão e regulação de sinistros — pressionando margens e exigindo ajustes de sistemas e processos. Em paralelo, a inteligência artificial e as análises avançadas deixam a fase de experimentação para se integrar à tomada de decisão em subscrição, sinistros e relacionamento com clientes. “Os primeiros adotantes definirão o ritmo de um mercado mais sofisticado e orientado por dados”, afirma.

A estratégia, segundo Juliana, é combinar tecnologia com julgamento humano. “Investimos em dados, analytics e ferramentas de IA, ao mesmo tempo em que fortalecemos governança, cultura de riscos e desenvolvimento de talentos.” Em 2024, a Swiss Re adotou o Copilot® e passou a incorporar capacidades do OpenAI® em processos selecionados, com padrões rigorosos de proteção de dados e conformidade com a LGPD, ampliando agilidade e transparência nas decisões.

Para mulheres que aspiram a cargos executivos, Juliana é direta: excelência técnica é necessária, mas não suficiente. Pensamento estratégico, letramento financeiro e capacidade de influenciar transversalmente serão críticos. “Busquem posições com responsabilidade por P&L, proximidade com o risco e exposição a tomadores de decisão — mesmo quando parecer desconfortável.” O conselho central é protagonismo. “Não espere estar pronta o suficiente. Poucos líderes se sentem.”

Se pudesse voltar ao início da carreira, deixaria uma mensagem clara: “Você não precisa se encaixar em um molde para liderar; pode redefini-lo.” Construir confiança por meio da competência, declarar ambições, buscar mentores e preparar-se para o próximo passo — mesmo sem saber quando ele virá — são, para ela, estratégias decisivas. “Liderança não é sobre perfeição, mas sobre impacto.”

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