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Grupo HDI reforça aposta no Norte e Nordeste com integração de marcas e foco nos corretores

Por
Denise Bueno
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As regiões Norte e Nordeste ocupam posição estratégica cada vez mais relevante nos planos de crescimento do Grupo HDI Brasil, especialmente no momento em que a companhia avança na integração das marcas HDI Seguros, Yelum e Aliro. Em entrevista ao Sonho Seguro, Marcos Machini, vice-presidente Comercial do Grupo HDI Brasil, afirma que esses mercados reúnem forte potencial de expansão para o setor e exigem uma atuação baseada em proximidade com os corretores, desenvolvimento regional e oferta de soluções alinhadas às necessidades dos clientes.

Segundo o executivo, a participação da companhia no CONSEGNNE 2026 traduz essa prioridade. O evento, que reúne corretores de 16 estados, é visto pelo grupo como um espaço relevante para troca de experiências, geração de negócios e discussão sobre o futuro da distribuição de seguros. Para a empresa, estar presente significa fortalecer parcerias, ouvir mais de perto as demandas dos profissionais da região e apresentar as oportunidades oferecidas pelo portfólio das três marcas.

Machini ressalta que o Grupo HDI já mantém presença expressiva no Norte e no Nordeste e lidera o segmento de P&C nessas regiões. Esse posicionamento, segundo ele, reforça a importância de continuar investindo no relacionamento com os corretores e no desenvolvimento do mercado local, em uma estratégia que combina escala nacional com atuação regionalizada.

No evento, a companhia levou aos parceiros um portfólio amplo de soluções das marcas HDI Seguros, Yelum e Aliro, com foco em oportunidades de negócios consideradas relevantes para os corretores. Entre os destaques estão os seguros de Vida, Empresarial e Ramos Elementares, além da carteira de Automóvel, que segue como uma das mais consolidadas do grupo. Na programação da Sala de Negócios, a empresa apresentou conteúdos voltados ao potencial de crescimento do seguro de vida nas carteiras dos corretores, às oportunidades no segmento de transportes diante de mudanças regulatórias e às estratégias para ampliar negócios com empresas.

De acordo com o executivo, a presença de lideranças do grupo no evento também teve como objetivo aprofundar o diálogo com os corretores sobre tendências, demandas regionais e possibilidades de crescimento conjunto. A proposta, afirma, é construir uma relação cada vez mais próxima com os parceiros de distribuição, considerados peça central da estratégia comercial da companhia.

Ao avaliar o tamanho atual da operação nas duas regiões, Machini destaca a capilaridade nacional do Grupo HDI. A companhia está presente em 98,9% dos municípios brasileiros, atende mais de 4 milhões de clientes e conta com cerca de 30 mil corretores ativos em todo o país. Nas regiões Norte e Nordeste, essa presença se traduz em uma operação consolidada, apoiada por estrutura comercial dedicada e por executivos focados no desenvolvimento regional.

Para o vice-presidente comercial, esse desempenho é resultado de uma estratégia multimarca sustentada por presença local, relacionamento próximo com corretores e um portfólio diversificado. Ele observa que a regionalização da atuação é um dos pilares do grupo para fortalecer a distribuição e ampliar as oportunidades de negócios junto aos parceiros.

Em relação às carteiras que mais crescem no Norte e Nordeste, Machini aponta oportunidades relevantes em várias linhas, com destaque para Automóvel, Vida e Ramos Elementares. O seguro automóvel permanece como uma das principais frentes de negócios do grupo no Brasil e respondeu, sozinho, por R$ 10 bilhões em vendas em 2025. Ao mesmo tempo, as linhas de Vida e Ramos Elementares vêm ampliando participação e já representam 30,7% do mix de prêmios do Grupo HDI.

Na visão do executivo, esse movimento de expansão é estratégico porque contribui para a diversificação do portfólio e ajuda os corretores a construírem uma atuação mais ampla e completa diante dos clientes, com soluções voltadas a diferentes perfis e demandas de proteção.

Para 2026 e os anos seguintes, o Grupo HDI afirma manter uma estratégia de crescimento sustentável no Brasil, com foco na ampliação da capilaridade, no fortalecimento do relacionamento com corretores e na expansão da oferta de soluções relevantes. No Norte e no Nordeste, esse avanço deve ocorrer principalmente por meio do aprofundamento da presença comercial, da ampliação das oportunidades de negócios com os parceiros e do estímulo ao crescimento das carteiras com apoio de capacitação e inovação.

Entre as iniciativas destacadas por Machini está o programa Cresça Corretor, que oferece ferramentas, treinamentos e incentivos aos parceiros em três frentes: crescimento de vendas, conhecimento e eficiência operacional. O executivo também menciona investimentos em melhoria de processos, no Portal do Corretor e em soluções digitais voltadas a simplificar a rotina de cotação, emissão e atendimento.

Segundo ele, esse conjunto de iniciativas, somado ao portfólio mais completo e à integração das marcas do Grupo HDI, compõe a estratégia da companhia para ampliar participação de mercado e fortalecer ainda mais sua presença nas regiões Norte e Nordeste.

Cinco passos para um ressegurador rentável e sustentável

Por
Denise Bueno
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por Daniel Castillo, vice-presidente do IRB(RE)

A construção de um ressegurador sólido, rentável e sustentável exige clareza estratégica, disciplina operacional e diferenciação competitiva consistente. As estratégias fundamentais que orientam essa atuação estão sintetizadas nos seguintes pilares:

1. LBC – Levante o Bumbum da Cadeira

A proximidade com o cliente é indispensável. É fundamental sair a campo, ouvir ativamente as necessidades dos parceiros, compreender seus riscos e estruturar soluções que atendam essas demandas por meio de contratos tecnicamente adequados e financeiramente rentáveis. O conhecimento do cliente é a base de uma subscrição de qualidade, em um relacionamento profundo sustentado por conhecimento técnico e histórico de dados.

Resiliência e paciência no contato com o cliente são fundamentais para alinhar, em conjunto, o apetite a risco. Além disso, a presença constante fortalece a relação de parceria e amplia a capacidade de identificar oportunidades antes que elas se tornem desafios. 

Esse movimento ativo permite ajustar o apetite a risco de forma mais precisa, garantindo contratos sustentáveis, uma subscrição tecnicamente superior e a geração de conhecimento que agrega valor e se torna imprescindível para os clientes.

2. SNO – Sangue nos Olhos

A negociação deve ter como objetivo central a rentabilidade e a sustentabilidade do negócio. Isso significa buscar operações que sustentem resultados consistentes, possibilitem o pagamento de bônus aos colaboradores e gerem retorno aos investidores. 

Crescimento sem rentabilidade não é estratégia. Ao mesmo tempo, temos que deixar claro aos clientes a estratégia e o compromisso com o negócio, criando cooperações de longa data, com crescimento mútuo para ambos, ressegurador e cliente.

3. DDD – Disciplina, Disciplina, Disciplina

A disciplina deve permear todas as etapas do processo de subscrição: desde o desenho do clausulado, passando pela análise técnica do risco até a precificação. As estruturas de precificação precisam estar baseadas em modelos internos robustos, inclusive para riscos complexos e de difícil modelagem. Da mesma forma, o custo administrativo deve ser adequado à capacidade, com atendimento exemplar relevante e bem alocado.

Manter rigor técnico e consistência decisória é essencial, especialmente em ciclos de mercado adversos. Isso significa que a disciplina se mantém ao longo dos ciclos hard e soft, incluindo a capacidade de alertar o mercado sobre riscos subprecificados.

Disciplina de subscrição, constante monitoramento dos riscos subscritos e uma boa coordenação com a área de sinistros é a receita para bons negócios. Uma boa governança, aliada a processos claros e bem definidos, ajuda a garantir que cada decisão de subscrição seja tomada com base em critérios técnicos sólidos e na correta leitura dos riscos. 

Essa postura disciplinada – com excelência em sinistros, agilidade, conhecimento técnico e governança − reforça a saúde da carteira, protege a rentabilidade e mantém a qualidade das operações ao longo de todo o ciclo de mercado. 

4. SDC – Serviço como Diferencial Competitivo

O ressegurador deve oferecer um serviço impecável tanto na subscrição quanto na gestão de sinistros. Pagamentos rápidos, justos e tecnicamente fundamentados fortalecem o relacionamento com os clientes e consolidam a reputação da empresa. Não se pode nunca esquecer que reputação, integridade e credibilidade são ativos estratégicos de uma empresa sólida.

Desenvolvimento de produtos e consultoria de riscos são fatores imprescindíveis para manter a relevância no mercado e criar laços importante com os clientes. A escuta ativa mencionada no primeiro passo precisa ser traduzida em soluções customizadas e desenvolvimento de produtos. 

Além disso, a capacidade de fornecer análises técnicas padronizadas e respostas rápidas amplia a percepção de valor da empresa, fortalecendo a confiança dos clientes no processo de subscrição e de sinistros.

5. MOAT – Construção de Vantagem Competitiva Sustentável

Conceito oriundo do inglês, o MOAT se refere à criação de um “fosso” em torno do castelo — ou seja, uma vantagem competitiva difícil de ser replicada pelo mercado. 

Após seguir os quatro passos anteriores, aqui no IRB(Re), acreditamos que esse MOAT é construído a partir da combinação de dados, talento e disciplina. Essa integração entre eficiência operacional, inovação em soluções e atuação próxima ao mercado tem nos consolidado todos os dias como parceiro estratégico para nossos cedentes.  

Apenas o crescimento, portanto, não é suficiente para gerar o MOAT. A sua geração efetiva vem do conhecimento acumulado, do talento das equipes, da capacidade técnica de subscrição e da habilidade de assumir riscos de forma disciplinada e consciente. São esses fatores que, combinados, vão sustentar resultados consistentes e de longo prazo.

Sompo defende análise técnica e parceria para enfrentar volatilidade no transporte

Por
Denise Bueno
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A alta do diesel e a instabilidade provocada pelos conflitos no Oriente Médio acenderam um sinal de alerta no setor de transportes e, por consequência, no mercado segurador. Em entrevista ao Sonho Seguro, Adailton Dias, diretor executivo de Produtos e Resseguro na Sompo, afirma que a companhia acompanha de perto os desdobramentos desse cenário e mantém diálogo constante com suas resseguradoras, mas ressalta que, até o momento, não há decisão de repassar automaticamente essa volatilidade para os preços dos seguros.

Segundo ele, a seguradora tem buscado atuar de forma próxima de corretores, embarcadores, transportadores e segurados para compreender a realidade de cada operação e preservar relações de longo prazo baseadas em parceria e transparência. Na avaliação do executivo, momentos de maior incerteza naturalmente levam o mercado a aprofundar análises, mas isso não significa, necessariamente, restrição generalizada na aceitação dos riscos.

Dias destaca que a Sompo não vê, neste momento, necessidade de rever a precificação dos produtos de forma ampla, seja no seguro de transporte, de frota ou de responsabilidade civil. Ele observa que decisões dessa natureza dependem de análises técnicas consistentes, que levam em conta fatores como histórico da carteira, perfil de risco e sustentabilidade do negócio no médio e no longo prazo. Para o executivo, não há espaço para reações automáticas ou generalizadas em um ambiente que exige avaliação criteriosa caso a caso.

Ao comentar relatos de entraves maiores nas negociações, com exigência adicional de informações e revisões mais detalhadas do perfil de risco, Adailton Dias afirma que o que existe é um movimento natural de maior atenção à gestão de riscos em períodos de instabilidade. Ele lembra que essa prática já faz parte do modelo de atuação da Sompo, que tradicionalmente trabalha em conjunto com corretores, embarcadores e transportadores para entender as especificidades de cada operação e construir soluções adequadas.

Mais do que impor barreiras, diz o executivo, o foco da seguradora está em equilibrar proteção, viabilidade econômica e continuidade dos negócios. Ele ressalta que a companhia é reconhecida pela consultoria em gerenciamento de riscos e que parte importante desse trabalho está justamente em estabelecer diálogo para viabilizar as operações, mitigar riscos e contribuir com expertise para que a carga chegue ao destino em segurança.

Em relação à possibilidade de aumento de franquias, limitação de coberturas ou ampliação de exclusões contratuais diante do aperto de margens das transportadoras, Dias afirma que a Sompo não adota postura padronizada ou automática de restrição. Segundo ele, a experiência da companhia mostra que soluções construídas em conjunto tendem a produzir resultados mais sustentáveis, inclusive em conjunturas excepcionais. Como exemplo, ele cita o período da pandemia, quando a seguradora atuou próxima de corretores e segurados para manter soluções ajustadas às necessidades específicas de cada cliente.

O executivo também reconhece que fatores como pressão sobre combustível e frete podem aumentar indiretamente riscos operacionais, de sinistros, fraudes ou roubo de carga. Ainda assim, pondera que esses elementos não são analisados de forma isolada. A seguradora, afirma, considera o conjunto da operação, os controles existentes, a maturidade do segurado em gestão de riscos e o histórico da carteira antes de qualquer decisão técnica. Nesse contexto, a prioridade da Sompo é atuar preventivamente, em parceria com corretores e clientes, para fortalecer a operação como um todo.

Para Adailton Dias, o momento reforça a importância de uma negociação mais colaborativa entre transportadoras, corretoras e seguradoras. Ele afirma que há espaço — e necessidade — para ampliar esse modelo de relacionamento. Segundo o executivo, a trajetória da Sompo no ramo de Transporte foi construída sobre relações duradouras, com clientes que, em média, renovam suas apólices cinco vezes, o que equivale a cerca de seis anos de relacionamento em um mercado altamente competitivo.

Dias acrescenta que a companhia mantém liderança no segmento desde 2017, alcançou participação relevante de mercado e registra índice de retenção superior a 90%. Para ele, esses indicadores mostram a assertividade da estratégia adotada e o reconhecimento, por parte de corretores e clientes, do valor agregado que uma postura de parceria pode trazer às operações de embarcadores e transportadores em um cenário cada vez mais desafiador.

CGU identifica irregularidades em seguro embutido nos contratos com aposentados do banco C6

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Denise Bueno
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Fonte: Estadão

O Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) suspendeu novos empréstimos consignados do banco C6 em razão de irregularidades nos contratos da instituição financeira com aposentados pela Previdência Social. O órgão quer que o banco devolva R$ 300 milhões a segurados. Em nota, o C6 nega irregularidades e afirma seguir “rigorosamente todas as normas vigentes”.

A decisão do INSS foi tomada com base em uma apuração da CGU, que identificou irregularidades em milhares de contratos de empréstimos entre o C6 e aposentados. Entre os achados, auditores entenderam que o banco embutiu indevidamente um seguro de R$ 500 em meio ao contrato de consignados. O serviço é fornecido por uma seguradora do JP Morgan, que é acionista de pouco menos da metade do C6. 

A decisão foi tomada após a Controladoria-Geral da União (CGU) identificar pelo menos 320 mil contratos de consignados com seguros e pacotes de serviços embutidos, em uma espécie de venda casada. 

Auditores concluíram que a irregularidade é grave porque reduz o valor líquido disponibilizado pelo banco a aposentados. O INSS proíbe a inclusão de custos extras, como taxas, prêmios e seguros que não tenham a ver com os empréstimos.

Para poder vender o produto e descontar as parcelas de consignados diretamente na conta dos aposentados pelo INSS, o banco mantinha um acordo de cooperação técnica com o órgão. Este foi o termo rescindido pelo órgão como parte da penalidade.

Dados obtidos pela Lei de Acesso à Informação mostram que, entre 2020 e 2025, o C6 faturou R$ 20 bilhões com créditos consignados. No primeiro ano, quando entrou para esse mercado criando o C6 Consig, tinha 514 clientes. Em 2025, já tinha uma carteira de 3,3 milhões de consignados.

Tensões geopolíticas tornam-se um riscos sistêmico, aponta Gallagher

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Denise Bueno
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A escalada das tensões geopolíticas globais deixou de ser um evento regional isolado para se tornar um risco sistêmico com impacto direto no mercado de seguros e resseguros. De acordo com análises da Gallagher Brasil, baseadas nos relatórios globais Structured Credit & Political Risk (SCPR) e “Caught in the Crossfire”, o setor vive uma mudança de postura: o risco geopolítico agora é parte integrante da agenda estratégica de CEOs e influi diretamente na precificação de riscos corporativos complexos.

De acordo com Luiz Araripe, Country Manager da Gallagher no Brasil, o mercado global passou a tratar conflitos e instabilidades internacionais como fatores permanentes, e não mais como exceções. “O que observamos não é uma reação abrupta, mas uma mudança clara de postura e maior disciplina na aceitação de riscos. O risco geopolítico influencia diretamente as premissas de subscrição e os cenários de estresse utilizados por seguradoras e resseguradoras. Na prática, a precificação reflete uma maior cautela, sobretudo em riscos corporativos com exposição internacional e dependência de cadeias globais de suprimento”, afirma Araripe.

Para no que se refere ao mercado brasileiro, os efeitos são predominantemente indiretos, mas ainda assim extremamente relevantes para a gestão local. Rodrigo Protasio, CEO da Gallagher Retail no Brasil e especialista em Grandes Riscos, destaca que a volatilidade financeira e a pressão sobre os preços das commodities geram um efeito cascata. “Conflitos prolongados pressionam o preço do petróleo e ampliam os custos de energia, alimentando a inflação global. Isso impacta o setor de seguros ao elevar custos de sinistros e valores segurados. Nas renovações de grandes contratos, o processo tornou-se muito mais técnico e detalhado. Há uma exigência maior por informações e discussões profundas sobre exposição indireta antes da definição de limites e franquias. O mercado não está necessariamente retraindo capacidade, mas está muito mais criterioso”, explica.

O relatório SCPR Market Report da Gallagher revela ainda um crescimento consistente na demanda por soluções de Risco Político, Frustração de Contrato e Não Pagamento. Atualmente, a capacidade do mercado global para esses riscos alcançou cerca de US$ 3,5 bilhões por risco, o que indica um mercado ainda funcional e capitalizado, apesar da alta procura.

No cenário doméstico, Protasio alerta para a necessidade de revisão de programas vigentes. “Toda essa volatilidade do preço do petróleo pode impactar custos de frete, preços de mercadorias e estoque (produtos acabados), além de que pode haver uma pressão sobre os custos de matéria-prima, devido a todo o impacto da guerra sobre as cadeias de suprimentos globais.

Isso tudo pode levar ao subseguro, onde o valor da apólice não acompanha o custo real de reposição de ativos. É fundamental que as empresas antecipem cenários para proteger sua continuidade operacional em um ambiente global cada vez mais volátil”, conclui o executivo.

Custos de seguro para navios cruzarem o Estreito de Ormuz disparam após ataques a embarcações

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Denise Bueno
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Por Bloomberg

Ainda é possível contratar seguro para navios que navegam pelo Estreito de Ormuz, embora a um custo muito elevado, segundo pessoas envolvidas nesse mercado.

O custo da cobertura saltou para cerca de 5% do valor da embarcação, aproximadamente cinco vezes o nível observado nos primeiros dias da guerra com o Irã — e muito acima das frações de ponto percentual típicas de períodos com pouca tensão. As fontes pediram anonimato por se tratar de informações privadas. Isso significa que segurar um petroleiro avaliado em US$ 100 milhões pode custar cerca de US$ 5 milhões.

Embora as tarifas sejam altas, o fato de ainda haver seguro disponível indica que a cobertura continua sendo oferecida para o pequeno número de embarcações que tenta cruzar essa via marítima crucial, responsável normalmente por cerca de um quinto dos embarques globais de petróleo e gás natural liquefeito. A grande questão é se os armadores estarão dispostos a correr o risco, diante das preocupações com segurança.

Questionado sobre por que os Estados Unidos não poderiam reabrir imediatamente o Estreito de Ormuz caso os navios iranianos responsáveis pela colocação de minas fossem destruídos, o presidente Donald Trump afirmou na segunda-feira que é necessário que as embarcações estejam dispostas a atravessar a rota para que as operações normais sejam retomadas.

Os detalhes de um plano para que a Corporação Financeira de Desenvolvimento Internacional dos Estados Unidos ajude a garantir o seguro de petroleiros ainda não estão claros. Os EUA anunciaram um programa de resseguro de US$ 20 bilhões para ajudar a restabelecer o transporte marítimo pelo Estreito de Ormuz. Seguradoras demonstraram interesse em colaborar com a agência para oferecer esse resseguro, disse um funcionário da instituição na semana passada. A tentativa do presidente Donald Trump de convencer aliados a ajudar na segurança da rota, porém, tem encontrado resistência

Até agora, a maioria das cotações de seguro tem sido oferecida para navios com ligações com China, India ou Pakistan, disse uma das fontes. Seguradoras do mercado de London insistem que a cobertura continua disponível para embarcações no Oriente Médio e que isso não é um fator que impeça o comércio de entrada e saída da região.

O Centro de Operações de Comércio Marítimo do Reino Unido estima que ao menos 20 navios estiveram envolvidos em incidentes de segurança desde 1º de março no Golfo Pérsico e áreas próximas. O caso mais recente ocorreu em 12 de março, quando um navio porta-contêineres foi atingido, provocando um incêndio.

Swiss Re fecha operação de resseguro de longevidade de US$ 2 bilhões e estreia em cobertura para aposentados dos EUA

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Denise Bueno
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A Swiss Re anunciou uma operação de resseguro de longevidade no valor de US$ 2 bilhões, marcando sua primeira transação desse tipo voltada a aposentados dos Estados Unidos. A contraparte da operação foi a Athene, que participou do acordo dentro de suas atividades regulares de gestão de risco.

O movimento amplia a atuação da Swiss Re em um mercado no qual a resseguradora já acumula experiência internacional, com operações realizadas anteriormente no Reino Unido, Holanda, Singapura e Austrália. Segundo a companhia, a nova transação reforça sua estratégia de oferecer soluções estruturadas para transferência de risco de longevidade a grandes provedores de serviços de aposentadoria.

“A solidez financeira e a experiência de estruturação da Swiss Re apoiam a missão da Athene de proteger a renda previdenciária dos segurados na aposentadoria. Esta transação demonstra o compromisso contínuo da Swiss Re em entregar soluções sob medida de risco de longevidade para líderes do mercado de aposentadoria”, afirmou Michael Bacon, Managing Director e Head of US Globals and Transactions da Swiss Re.

O resseguro de longevidade é um instrumento utilizado por provedores de pensão e seguradoras para garantir o cumprimento de compromissos assumidos com beneficiários, especialmente em cenários em que os participantes vivem mais do que o inicialmente projetado. Esse tipo de proteção ajuda a mitigar o impacto financeiro decorrente do aumento da expectativa de vida sobre carteiras previdenciárias.

De acordo com a Swiss Re, desde a criação do mercado de transferência de risco de longevidade, há cerca de 20 anos, a companhia já concluiu mais de 30 transações nesse segmento, cobrindo mais de US$ 50 bilhões em benefícios de pensão e mais de 1 milhão de aposentados em diferentes geografias.

A relevância desse mercado também cresce dentro da própria operação da resseguradora. Em 2025, os negócios de longevidade responderam por 17% da receita de seguros da divisão de Life & Health Reinsurance, tornando-se o segundo maior segmento da área.

Na avaliação da Swiss Re, o avanço do volume de patrocinadores de planos de benefício definido transferindo passivos previdenciários para seguradoras deve ampliar a demanda por soluções de transferência de risco de longevidade nos próximos anos. A entrada em operações cobrindo aposentados dos Estados Unidos é vista, assim, como um passo importante para capturar esse potencial de crescimento em um dos mercados mais relevantes de previdência do mundo.

Painel discute impactos da Lei do Contrato de Seguro nos seguros de danos e responsabilidade civil

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Denise Bueno
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A implementação da Lei do Contrato de Seguro (LCS – Lei nº 15.040/2024) e seus impactos sobre os seguros de danos e responsabilidade civil estiveram no centro dos debates do 6º Painel do XVIII Congresso Brasileiro de Direito de Seguro e Previdência da Associação Internacional de Direito do Seguro (AIDA), que reuniu especialistas do meio jurídico e atuarial para analisar os desafios interpretativos e operacionais trazidos pelo novo marco legal.
 

O painel contou com a participação de Danilo Brum, professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie e advogado; Glauce Carvalhal, diretora jurídica da Confederação Nacional das Seguradoras (CNseg); e Raquel Marimon, diretora de Relações Institucionais do Instituto Brasileiro de Atuária (IBA). A mediação ficou a cargo de Ana Rita Petraroli, conselheira da AIDA, e Mariana Menescal, presidente do GNT de Responsabilidade Civil da AIDA.
 

Logo na abertura de sua exposição, Glauce Carvalhal destacou a necessidade de analisar a nova legislação à luz do funcionamento econômico do seguro e dos desafios concretos enfrentados pelo setor. Um dos pontos ressaltados foi o impacto das fraudes no sistema securitário brasileiro. Segundo a executiva, as fraudes, desconsiderando a Saúde Suplementar, já geram prejuízos superiores a R$ 3 bilhões ao setor, o que exige atenção redobrada na interpretação das novas regras.
 

Para ela, a aplicação da Lei nº 15.040 deve buscar equilíbrio entre transparência, segurança jurídica e sustentabilidade do mercado. “A fraude infelizmente é uma realidade do setor e não pode ser ignorada. Precisamos garantir transparência e proteção ao consumidor, mas também preservar a mutualidade que sustenta o sistema de seguros”, afirmou.
 

A diretora Jurídica da CNseg ressaltou que o setor vem passando por uma transformação tecnológica relevante, com investimentos crescentes em inovação e uso de inteligência artificial para melhorar a experiência do cliente e reduzir o tempo de resposta nos processos de atendimento e regulação de sinistros.
 

Sob a perspectiva atuarial, Raquel Marimon destacou que a nova lei traz maior clareza sobre a estrutura do risco nos contratos de seguro, estabelecendo marcos mais definidos para a identificação do fato gerador, da manifestação do dano e da atribuição da responsabilidade. Esses elementos, segundo ela, tendem a influenciar diretamente o desenvolvimento de produtos e a precificação de riscos.
 

“A nova lei reconhece de forma mais explícita a dinâmica do risco no contrato de seguro e cria condições para que os produtos sejam desenhados com maior precisão técnica”, afirmou. Para a especialista, essa mudança amplia o papel dos atuários no processo de estruturação das coberturas e na estimativa das reservas técnicas necessárias para garantir o equilíbrio econômico das operações.

Já o professor Danilo Brum trouxe ao debate uma reflexão sobre os impactos da nova legislação na interpretação jurídica dos contratos de seguro. Segundo ele, o marco legal contribui para consolidar uma visão mais funcional do contrato, deslocando o foco de uma análise estritamente formal das cláusulas para a compreensão do risco efetivamente assumido pelas partes.
 

Brum destacou que contratos de seguro são estruturados em um ambiente marcado pela assimetria de informações, no qual seguradores e segurados possuem níveis diferentes de conhecimento sobre o risco. Por essa razão, mesmo contratos detalhados não conseguem prever todas as situações possíveis.
 

“A nova lei reforça a necessidade de interpretar o contrato à luz da sua função econômica e social. Isso exige que o direito dialogue cada vez mais com áreas como economia, estatística e atuária para compreender qual foi, de fato, o risco assumido”, explicou.
 

Ao longo do painel, os especialistas também abordaram temas como a recusa de cobertura, a necessidade de fundamentação nas negativas de sinistro, o compartilhamento de documentos durante a regulação e as regras relacionadas à ação direta contra seguradoras em contratos de responsabilidade civil.
 

Em comum, os participantes acreditam que a Lei do Contrato de Seguro representa um avanço institucional ao consolidar regras que antes estavam dispersas entre legislação, normas regulatórias e jurisprudência. Ao mesmo tempo, a adaptação ao novo marco exigirá um processo gradual de ajuste por parte de seguradoras, operadores do direito, reguladores e do próprio Poder Judiciário.
 

Ao encerrar o debate, o consenso entre os painelistas: mais do que uma mudança normativa, a nova lei inaugura uma nova etapa na evolução do mercado segurador brasileiro, baseada em maior transparência, sofisticação técnica e equilíbrio entre proteção ao consumidor e sustentabilidade do sistema.

O futuro do seguro não é pagar sinistro. É gerir longevidade

Por
Denise Bueno
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Nuno David, da Syntropia_

Por Nuno David, sócio da Syntropia e especialista em seguro de vida e previdência

Durante mais de um século, o seguro foi estruturado em torno de uma função central: pagar quando algo dá errado. O modelo tradicional é conhecido: ocorre um evento adverso, o segurado sofre a consequência e a seguradora indeniza. Essa lógica funcionou bem em um contexto no qual o risco era menos previsível, a prevenção profunda era limitada, a intervenção era essencialmente reativa e o papel do seguro era sobretudo compensatório. O problema é que o mundo mudou — e esse modelo começa a revelar suas limitações estruturais.

Hoje, o risco já não pode ser compreendido apenas como um evento isolado. Ele é, cada vez mais, uma trajetória. A lógica tradicional do seguro encara o risco como algo episódico: ou ocorre o infarto, ou o câncer, ou o óbito, ou a invalidez. Mas o que a genética, a medicina de precisão e os dados longitudinais mostram é algo muito diferente: o risco não surge de forma repentina, ele se constrói ao longo da vida. Essa construção acontece lentamente, a partir da predisposição biológica, do comportamento, do ambiente em que a pessoa vive, do acesso — ou da falta dele — à prevenção, e também do acompanhamento, ou da ausência dele, ao longo do tempo.

Quando se compreende essa mudança, a lógica do seguro também precisa mudar. Pagar sinistro, em muitos casos, significa atuar tarde demais. No modelo tradicional, o seguro entra em cena quando o dano já aconteceu, a doença já está instalada, a capacidade produtiva já foi comprometida e o impacto financeiro já se materializou. Do ponto de vista humano, social e econômico, isso é ineficiente. Em um modelo moderno de proteção, a lógica deveria ser inversa: reduzir a probabilidade de ocorrência do dano, prolongar a saúde funcional, preservar a capacidade produtiva, diminuir a necessidade de sinistros graves e gerir o risco ao longo do tempo.

Isso não elimina a importância da função indenizatória do seguro. Ela continua sendo essencial. Mas o centro de gravidade do setor se desloca. O seguro deixa de ser apenas um pagador de eventos adversos e passa a atuar como gestor da trajetória de vida. Em um modelo alinhado à realidade do século XXI, o seguro precisa assumir novos papéis centrais: incentivar a prevenção eficaz, financiar o acompanhamento contínuo da saúde, integrar dados para compreender o risco ao longo da vida, estimular comportamentos que reduzam o risco real e estruturar produtos que protejam não apenas contra a morte, mas também contra uma longevidade mal financiada. Em outras palavras, passa a atuar como uma plataforma de proteção da trajetória de vida.

Essa é uma mudança profunda de identidade institucional. O seguro deixa de ser apenas um mecanismo financeiro reativo e passa a se posicionar como agente ativo na arquitetura social da longevidade. E isso muda tudo: produtos, regulação e modelos de negócio. Se aceitarmos seriamente essa mudança de paradigma, várias consequências tornam-se inevitáveis. Os produtos deixam de ser estáticos para se tornarem mais dinâmicos. Os contratos deixam de ser algo que o cliente assina e esquece. A prevenção deixa de ser apenas um argumento de marketing e passa a ser componente estrutural do modelo. Vida, saúde e previdência deixam de funcionar como silos apartados. O relacionamento com o cliente deixa de ser episódico e passa a ser contínuo. E o valor gerado deixa de ser apenas financeiro, tornando-se também social.

Não se trata de uma inovação incremental, mas de uma mudança de arquitetura. Ainda assim, grande parte do setor continua presa à identidade antiga, guiada por métricas como prêmios emitidos, sinistralidade, loss ratio, combined ratio e crescimento de carteira. Tudo isso continua relevante, mas já não é suficiente para orientar um setor cujo objeto está mudando. A pergunta estratégica passa a ser outra: estamos contribuindo para que as pessoas vivam mais tempo com segurança financeira e proteção real ou estamos apenas operando com eficiência um modelo que perde aderência à realidade?

Em todas as grandes transformações setoriais, surgem sempre dois grupos: os que defendem o modelo antigo até o limite e os que compreendem a mudança e redesenham o setor no tempo certo. Foi assim na banca com a digitalização, na mídia com a internet e no varejo com o e-commerce. No seguro, a transformação em curso pode ser mais lenta, mas tende a ser ainda mais profunda, porque não é apenas tecnológica — é ontológica, já que altera o próprio objeto do setor. Quem compreender cedo que o futuro do seguro está na gestão da longevidade, e não apenas no pagamento de sinistros, estará mais bem posicionado para ocupar um lugar de liderança estrutural.

No fim, a pergunta é desconfortável, mas necessária: o setor quer continuar a ser visto como uma indústria que paga quando algo corre mal ou como uma indústria que ajuda a estruturar vidas mais longas, mais seguras e mais sustentáveis? A resposta a essa pergunta moldará não apenas o futuro do mercado, mas também a legitimidade social do setor nas próximas décadas.

Vanesa Bustamante assume como vice-presidente de Tecnologia do Grupo HDI

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Denise Bueno
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O Grupo HDI anuncia Vanesa Bustamante como vice-presidente de Tecnologia. A movimentação reforça a estratégia da companhia de ampliar a eficiência operacional e aprimorar a jornada de clientes e parceiros no mercado de seguros.

Com trajetória sólida na organização, Vanesa atuava como diretora de Tecnologia, posição em que conduziu uma evolução estrutural da área, reforçando a TI como parceira estratégica do negócio. Sob sua liderança, a área ampliou sua relevância, assumindo papel central na execução de iniciativas prioritárias e na entrega de resultados para a companhia.

Entre os principais marcos desse período está o projeto Salesforce Unificado, que contribuiu para que o Grupo HDI fosse reconhecido entre as 100 empresas mais inovadoras no uso de TI pelo IT Forum. A iniciativa simboliza a tecnologia como habilitadora de crescimento sustentável e diferencial competitivo, deixando de ocupar uma função de suporte para atuar como alavanca estratégica da operação.

A executiva se destaca por sua visão estratégica, excelência técnica e capacidade de articulação, promovendo uma atuação colaborativa, alinhada à cultura do Grupo HDI e orientada a resultados. Sua liderança é pautada pelo desenvolvimento de pessoas, inovação e entrega consistente de valor para o ecossistema da companhia.

“Assumir esse cargo é uma grande responsabilidade e uma enorme motivação. O nosso tempo é o recurso mais valioso que temos — e o único que não se recupera —, por isso precisamos investir no que realmente faz sentido. Liderar essa agenda, ao lado de pessoas tão comprometidas e com um propósito claro de evolução do nosso negócio, é algo que vale muito a pena. Meu compromisso é seguir fortalecendo a TI como motor estratégico de crescimento, inovação e excelência para nossos clientes e parceiros”, afirma Vanesa.

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