As seguradoras de ramos elementares dos Estados Unidos registraram perdas líquidas de US$ 1,3 bilhão no primeiro trimestre deste ano. No mesmo período do ano passado as companhias obtiveram lucro líquido de US$ 8,5 bilhões, segundo revela pesquisa divulgada por instituições, entre elas o Insurance Services Office (ISO) e o Insurance Information Institute (III).
Trata-se de pior resultado desde 1986, início da formação do banco de dados das entidades, que reúne informações das seguradoras privadas responsáveis por 96% do volume de vendas de ramos elementares. O volume de prêmios no período registrou queda de 3,6%, para US$ 106 bilhões, conseqüência do recuo da demanda e da redução no preço do seguro.
Segundo o estudo, este grupo de seguradoras divulgou perdas de US$ 16,4 bilhões no período, que não estão computadas nas contas de cálculo do lucro. Desta forma, o índice combinado superou 102,2% no primeiro trimestre deste ano, acima dos 99% do mesmo período do ano passado.
O patrimônio deste grupo de seguradoras foi reduzido em 15%, para US$ 438 bilhões no primeiro trimestre deste ano. Diante dos números, o ISS acredita que haverá uma recomposição de preços para que as companhias possam recompor seus patrimônios e adequar-se aos níveis de solvência exigidos pelos órgãos reguladores e agências de classificação de risco.
*matéria produzida com exclusividade para o site www.viverseguro.org.br, da CNSeg
A portabilidade dos planos de previdência terá prazo de até dez dias para ser efetivada pelas seguradoras, e não mais quatro dias como determinava a regulamentação. A mudança começa a valer a partir de agosto assim que for aprovada pela Superintendência de Seguros Privados (Susep). O pedido foi feito pelas seguradoras, que argumentaram que o prazo anterior era insuficiente para a burocracia interna necessária para transferir os recursos.
Os investidores de planos de previdência privada aberta, com R$ 151 bilhões aplicados no primeiro quadrimestre deste ano, intensificaram o uso da portabilidade desde setembro de 2008, com o agravamento da crise. Tanto os que estavam insatisfeitos com a performance do seu plano como os que buscaram nos bancos federais um porto mais seguro descobriram a facilidade de transferir seus recursos usando a portabilidade de forma simples, sem custos e com a manutenção de incentivos fiscais.
Segundo Marco Antonio Rossi, vice-presidente da Federação Nacional de Previdência Privada e Vida (Fenaprevi), as seguradoras processam uma média de 5 mil pedidos de portabilidade mensalmente entre os 12,2 milhões de planos existentes. Hoje, há pedidos de resgates que podem ultrapassar o prazo médio, o que causa transtorno entre clientes e seguradoras. “Todos estão empenhados em fazer a transferência em até dez dias.”
A agilidade na transferência, que no início chegava a demorar três meses, foi possível em razão da implementação, em maio de 2006, do Sistema para Intercâmbio de Documentos Eletrônicos (Side), uma iniciativa da então Associação Nacional de Previdência Privada (Anapp), atual Fenaprevi.
O sistema funciona como uma câmara de compensação para a portabilidade de planos de previdência aberta e registrou 152 mil de transferências entre abril de 2006 até maio deste ano, segundo dados da entidade. Em 2007, o Side registrou um volume financeiro de R$ 1,46 bilhão. No ano seguinte passou para R$ 2,1 bilhões.
Nos quatro meses deste ano, o volume já atinge R$ 870 milhões e a perspectiva é de que deva superar os valores registrados no ano passado em razão do momento conjuntural. À medida em que a rentabilidade começa a cair, o investidor passa a rever o seu portfólio. No Brasil, o assunto está ainda mais latente em razão da queda da taxa de juros, a Selic, tornando a velha e tradicional caderneta de poupança mais atraente do que muitas aplicações financeiras.
A portabilidade ocorre sem pagamento de multas ou impostos se a migração for feita dentro do prazo de carência. A legislação determina que a carência não pode ultrapassar 60 dias, prazo adotado pela maior parte das empresas do setor. Ou seja: os recursos devem ficar por pelo menos dois meses aplicados no mesmo administrador. A principal vantagem, que vale para todos os planos de previdência, é a manutenção do incentivo tributário.
O uso da portabilidade, segundo os executivos, tem se dado basicamente pela troca de contas dos clientes entre bancos, por mudança de emprego ou para centralizar as operações bancárias em uma única instituição e, assim, ganhar descontos nas tarifas. José Eduardo Vaz Guimarães, diretor de produtos e mercado da Brasilprev, informa que 45% dos clientes que usam a portabilidade buscam concentrar recursos em uma ou duas instituições. A busca por melhores taxas representa 35% da portabilidade registrada pela Brasilprev.
Edson Franco, diretor de previdência do Santander, não acredita num cenário de guerra de preços para conquistar o cliente de previdência. “O relacionamento de longo prazo conta pontos. A portabilidade é mais uma ferramenta de gestão entre as entidades do que um estímulo à redução de tarifas apenas pela concorrência, sem bases técnicas.”
A Icatu Hartford e a HSBC Seguros registraram considerável aumento no volume de portabilidade no quarto trimestre do ano passado, em razão do agravamento da crise. “Foi um período tumultuado para todo o mercado, mas que já retomou para níveis de normalidade neste ano”, diz Luciano Snel, diretor de produtos da Icatu. “Muitos clientes optaram por portar recursos para bancos federais”, acrescenta Edson Lara, do HSBC.
Na Bradesco Previdência e Vida o volume de portabilidade se manteve dentro da normalidade, diz Rossi. A Brasilprev foi beneficiada pela crise, também por contar pontos o fato de ter como um dos principais acionistas o Banco do Brasil. Segundo Guimarães, de cada R$ 1 que perde, traz R$ 3, segundo cálculos baseados no primeiro quadrimestre deste ano.
“É importante levar em consideração pontos técnicos antes de optar, para não perder vantagens que podem estar embutidas numa palavra complicada, como tábua atuarial”, alerta Snel. Ela é que vai determinar a taxa que será cobrada quando o patrimônio do fundo aberto for transformado em renda
*Matéria feita com exclusividade para o suplemento “Portabilidade”, veiculado no jornal Valor Econômico
As instituições financeiras estão em busca de serviços que atendam a um perfil de consumidor diferente do passado, que depositava todas as fichas no relacionamento com o velho e bom gerente do banco.
Hoje, o relacionamento é praticamente virtual. O que conta pontos na hora da escolha são os históricos de desempenho de rentabilidade, os custos e informações transparentes para que o cliente possa avaliar a solidez da instituição frente à mais grave crise financeira do século.
Esse novo perfil de cliente traz mudanças significativas para as empresas. Segundo uma pesquisa realizada pela Mercer, uma das principais consultorias de previdência do mundo, 95% das pessoas sacam 100% dos recursos acumulados quando se aposentam. O que deixa subentendido que o dinheiro terá um uso imediato.
O maior índice de pessoas que portam os recursos previdenciários, no entanto, está na faixa etária de até 25 anos. “Isso prova que vem aí uma nova geração, diferente da anterior, que pouco teve acesso à educação financeira e por isso tem dificuldades de buscar e entender os produtos financeiros”, Carolina Wanderley, consultora da Mercer.
Yvo Prado, superintendente de produto da corretora Pamcary, 48 anos, faz parte de uma geração que cresceu sem educação financeira, mas que aprendeu a buscar informações para evitar as perdas registradas pela geração de seus pais. Comprou um plano de previdência para garantir um futuro melhor na aposentadoria. Optou por fazer a aplicação em um PGBL para ter o incentivo fiscal do abatimento de 12% da renda bruta na declaração completa do Imposto de Renda no Bradesco, onde centraliza sua rotina bancária.
Cinco anos depois da compra do plano, ao ler a edição da revista “Valor Invest” com o ranking dos fundos de previdência, percebeu que a sua poupança estava aplicada em um plano com apenas duas estrelas. “Quando comecei a analisar, vi que pagava taxas elevadas e ainda tinha uma rentabilidade menor do que a média”, conta. Foi até a agência para negociar com o gerente, com a revista em punho. “Ele me disse que era assim mesmo e não poderia mudar as características do produto.”
Os gerentes têm, efetivamente, pouca flexibilidade para negociar. O produto é aprovado pela Superintendência de Seguros Privados (Susep), o órgão regulador, e proíbe a mudança das características. “A taxa de administração não pode ser mudada, mas podemos negociar a taxa de carregamento”, explica Edson Lara, gerente de produtos do HSBC Seguros.
Prado decidiu ir ao Banco do Brasil para aplicar num plano da Brasilprev. “Nunca imaginei que fosse tão simples. Apenas assinei um papel que o gerente do banco me trouxe e recebo em casa um boleto que pago pela internet para fazer o aporte mensal. Se quiser fazer um depósito único, consultar saldos e taxas, acesso o portal na web”, conta.
*Matéria feita com exclusividade para o suplemento “Portabilidade” do jornal Valor Econômico
A produtora AEG Live responsável pela nova turnê que seria realizada pelo ídolo da musica pop Michael Jackson, falecido ontem de parada cardíaca, tem seguro para ser ressarcida de parte das despesas com o cancelamento do evento, como devolução dos 750 mil ingressos, que já estavam esgotados. Estima-se em US$ 85 milhões a receita com a venda dos ingressos.
O Lloyd’s of London afirmou ter exposição no seguro para a cobertura de no show para apenas alguns dos eventos previstos para serem realizados na Grã Bretanha, a partir de julho. Segundo declarou um porta voz do mercado londrino as perdas não serão significantes.
Segundo noticias internacionais, as seguradoras ficaram interessadas em fazer o seguro quando a turnê estava prevista em 10 shows. Mas quando o número foi ampliado para 50, a disposição em assumir o risco recuou por duvidarem da saúde do astro, que já apresentava sinais de problemas.
Segundo comenta-se no meio segurador, Michael Jackson passou por quatro horas de exames e obteve laudo sobre o seu estado de saúde, o que facilitou a compra do seguro pela promotora para apenas uma parte dos shows e com exclusões significativas, como para doença pré-existente e overdose de medicações. Caso o evento não se realizasse em razão destas exclusões, o prejuízo ficaria por conta da produtora. A Talbot Underwrinting teria uma parte da cobertura de eventos, com cobertura de US$ 3 milhões.
Até agora não foi iniciada a regulação deste sinistro, que depende do laudo da morte. Estima-se que a produtora já gastou algo próximo de US$ 30 milhões com iniciativas para a realização dos shows.
No Brasil, a cobertura de “no show” começou a ser comprada pelos produtores nos últimos dois anos. A abertura do mercado de resseguro bem como a entrada do Brasil no circuito mundial dos grandes artistas estimularam o apetite das seguradoras por este tipo de evento e ajudaram a reduzir o custo para os produtores.
As mais especializadas neste ramo são Chubb, ACE e Generali, que contam com corretores especializados, como a Aon, Marsh e outras nacionais. Entre os sinistros ocorridos no Brasil pela não realização de shows temos o de Luciano Pavarotti, há dois anos, e de Elton John na década de 90.
Gerenciar riscos é uma cultura arraigada no conglomerado Odebrecht. Começou com o fundador. Doutor Norberto Odebrecht, como ainda é conhecido por todos. Ele tinha apenas um caminhão em 1945, comprado financiado no auge da crise, para transportar material e pessoas. Certo dia, este veículo foi para a oficina para ter a carroçaria ampliada. Foi quando doutor Norberto percebeu que seu negócio corria um sério risco por depender de apenas um veículo, que nem pago ainda estava. Decidiu então fazer um seguro. No dia seguinte, a oficina pegou fogo.
Ainda bem que doutor Norberto estava segurado. Hoje o grupo emprega mais de 82 mil integrantes no Brasil e no exterior. Em seguros, o grupo investe anualmente mais de US$ 100 milhões. Boa parte dos negócios envolve a proteção do patrimônio dos acionistas e de terceiros e também o seguro garantia, um instrumento que permitiu o avanço internacional do conglomerado. “Nos EUA você não bate um martelo sem apresentar uma garantia”, explica Marcos Lima, diretor da OCS Administradora e Corretora de Seguros, corretora cativa do grupo Odebrecht, que completou 30 anos. Veja a seguir os principais trechos da entrevista concedida por Marcos Lima à Revista Gerencia em Seguros.
Por que o grupo decidiu criar uma corretora?
Inicialmente, o grupo tinha apenas uma divisão de seguros, que tinha como estratégia contratar várias corretoras. O fundador passou a perceber que ter uma divisão não era mais o suficiente. Queria concentrar a história do seguro das obras em um só local. Também tínhamos em mente estabelecer um relacionamento de longo prazo com as seguradoras e ter estatísticas para saber quais os principais riscos e incidências para poder criar mecanismos de prevenção e cláusulas que gerassem menos polêmicas na hora da indenização.
Foi quando a OCS nasceu?
A corretora, única atividade centralizada do grupo, nasceu em 1978 com o nome Fundação Emílio Odebrecht (FEO) e a partir de 1995 passou a chamar OCS. Ela nos ajudou a criar parcerias de longo prazo na internacionalização do grupo com o desenvolvimento do seguro garantia. As pessoas sempre acham que nada vai acontecer, principalmente se acham o seguro caro. Nosso foco é fazer um programa de seguro para proteger o patrimônio de riscos imprevisíveis.
Quanto o grupo Odebrecht investe em seguros anualmente?
Acima de US$ 100 milhões, sendo a principal apólice a dos complexos petroquímicos.
Como se tornou o guardião do patrimônio do grupo?
Em 1979, o doutor Norberto Odebrecht solicitou que preparasse uma “Política de Seguros” para ser discutida e negociada com os acionistas. Naquele momento eu nem sabia o que era uma apólice de seguros. Minha formação era em Finanças, Auditoria e Desenvolvimento Organizacional, com pós-graduação nessas áreas. Naquele mesmo dia lendo num jornal a realização do primeiro curso de corretor de seguros em Salvador, resolvi participar do curso para atender à solicitação, buscando entender tudo e aprofundar-me o máximo possível em conversas e questionamentos com os professores. Quando apresentei ao Conselho de Administração uma proposta para a Política de Seguros para a Organização Odebrecht, o doutor Norberto perguntou-me se eu aceitava assumir a liderança da corretora. Topei na hora.
O seguro garantia para viabilizar operações estruturadas, que se tornou um modelo para outras empresas, tem grande fatia dos negócios da corretora, não?
Sim. São mais de US$ 16 bilhões em garantias nos últimos 18 anos sem nunca ter executado um pedido de indenização.
Qual a primeira apólice de garantia (surety) que fechou?
O grupo começou a atuar nos EUA em 1991. Lá não se bate um prego sem ter seguro. Passamos a conhecer e entender um seguro que sequer existia no Brasil. Em 1992 tivemos uma prova de fogo. Encontrei os empresários Fernando Barbosa e Roberto Benjamin no escritório do Rio. Eles estavam felizes de ter conquistado o contrato para a construção da plataforma marítima Petrobras 18. Estavam as voltas para fechar o financiamento do projeto. Em razão do elevado valor, a fiança bancária tinha limites. Foi quando sugeri o seguro garantia, explicando que era uma espécie de aval que se a Odebrecht não concluísse a obra, a seguradora garantiria o término. Em pouco tempo, um pool de seguradoras estrangeiras emitiu uma garantia de US$ 272 milhões e a P-18 ainda opera na Bacia de Campos, no Rio, com capacidade de 100 mil barris diários de petróleo.
Foi então um grande marco para a vida da corretora!
A partir de então o seguro passou a ser um instrumento não só de proteção do patrimônio, como também vital para dar sustentabilidade aos projetos. Uma operação estruturada de financiamento, usando o seguro viabilizou a formação da Braskem,a empresa petroquímica da Odebrecht, em 2002.
Qual o principal negócio já fechado pela OCS nestes 30 anos?
Sem dúvida foi o recente seguro de garantia contratado para o Projeto Santo Antonio Energia – Madeira, considerada a maior apólice do mundo, num momento em que as seguradoras estavam fortemente atingidas pelo tsunami provocado pela crise financeira global.
E o contrato mais difícil?
Foi fechar os seguros de Property para as plantas química e petroquímica do grupo Odebrecht, após os atentados terroristas de 11 de setembro de 2000. Nossa renovação estava agendada para 28 de novembro. Tivemos de enfrentar um cenário complicado, com dificuldades para obter as capacidades necessárias para proteger a empresa e o custo estava elevadíssimo.
Qual o pior sinistro já gerenciado pela OCS?
O sinistro do Túnel Airton Senna, que caiu, enquanto discutíamos a apólice de Risco de Engenharia para o projeto. Embora só tivéssemos o pedido de cobertura feito à seguradora, não tínhamos a apólice de seguro emitida. Após longos sete meses de debates e negociações, foi acordado que tínhamos uma cobertura de seguro baseada apenas no nosso pedido. A regulação do sinistro deu-se de acordo com o clausulado usado normalmente em nossas apólices anteriores, resultando no recebimento de uma indenização de aproximadamente US$ 9 milhões. Este fato veio demonstrar e comprovar a boa fé que embasa as relações de seguro. O mercado segurador honrou o pagamento de importante sinistro baseado apenas na manifestação do segurado quanto à sua intenção comprovada de contratação do seguro.
Conte um sinistro que ajudou a mudar procedimentos e aperfeiçoar o gerenciamento de risco?
O sinistro acima é um exemplo. A partir desse sinistro fizemos uma revisão em todo o nosso processo de encaminhamento do pedido de seguro e também no processo de gestão para viabilizar a apólice.
O projeto do Rio Madeira foi o maior programa de seguros fechado nesta crise. Como foi encontrar capacidade?
Sim, foi o maior programa de seguros fechado nesta crise. A capacidade foi alcançada pelo fato de termos uma filosofia clara de relação de longo prazo com os seguradores e resseguradores, onde privilegiamos nossas parcerias, sempre buscando uma relação que seja boa para as partes, e que o cliente, no caso a Odebrecht, receba o melhor serviço, ao preço adequado e no prazo acordado.
Qual o argumento mais usado para tranquilizar os subscritores e conseguir a cobertura desejada?
O Track Record (histórico de desempenho) da Odebrecht e a qualidade dos players envolvidos nos projetos que investem em seguro.
Tiveram de fazer mudanças no projeto para atrair um número maior de resseguradores?
Nenhuma mudança foi necessária.
A OCS tem muitos negócios com a AIG. Qual a primeira reação dos executivos do grupo quando a então maior seguradora do mundo foi socorrida pelo governo dos EUA?
Nós que estamos muito próximo da AIG sempre fomos informados de tudo a tempo e hora. A posição foi de parceiro. Ligamos imediatamente para Hamilton da Silva, o COO da AIG, e dissemos a ele que contasse conosco no que fosse preciso. Afirmamos que nossa relação não mudaria em nada e que continuaríamos fazendo negócios. É isto que esperamos de um parceiro, estar sempre junto.
De que forma os problemas da AIG afetaram os negócios da OCS?
Não afetaram em nada. Pelo contrário. As relações hoje são ainda mais fortes.
Neste episódio, qual a estratégia adotada para gerenciar o risco financeiro?
Avaliamos juntamente com o executivo da AIG a saúde da seguradora responsável por nossas apólices e concluímos que além do rating “A” mantido pela S&P, as atitudes e postura da AIG na nossa relação nos deixaram plenamente confortáveis. Não vejo risco financeiro.
Qual o maior desafio do gerente de risco diante desta crise financeira global?
Existem aqueles que sempre estão comprando cobertura e, conseqüentemente, estão colocando as seguradoras em leilão. Estes estão tendo e terão dificuldades para fechar seus programas de seguro. Aqueles que tem como filosofia vender seu risco, buscando, identificando e encontrando parceiros que estejam dispostos a comprar esses riscos, têm uma situação de certa maneira confortável. O desafio é como estabelecer esta parceria porque há momentos bons, com riscos bons, sem sinistros, e momentos ruins, onde a sinistralidade é alta e danosa. É preciso ter um balanço desta convivência pelo menos a cada três anos para poder auferir o nível de relação de parceria.
Como vê o desenvolvimento do Brasil na área de infraestrutura?
O programa do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) é uma realidade. Os recursos disponíveis tornam o programa factível.
Como a indústria de seguros pode ajudar os investidores em projetos de infra-estrutura?
Temos que buscar criar uma mentalidade de Project Finance e, neste sentido, o seguro e as garantias por seguro são vitais para conclusão de projeto. Esta estrutura ajudou o grupo Odebrecht ser o que é hoje.
Como conciliar crescimento e sustentabilidade social e ambiental?
Já existe uma consciência nas grandes empresas sobre a necessidade desta conciliação. O processo é demorado, mas aos poucos está se tornando uma realidade.
De que forma a indústria de seguros pode ajudar no crescimento sustentável?
Introduzindo produtos como o seguro ambiental, por exemplo. No Brasil, por exemplo, poucas operam com esta apólice. Também participando ativamente nos grupos de estudo em apoio ao governo e introduzindo novos produtos no mercado brasileiro que permitam uma redução dos custos com seguro e a sua conseqüente massificação.
Há muitos projetos e obras embargados por questionamentos judiciais. Como gerenciar obras nesta situação, uma vez que o ressegurador comprometeu capital em contratos que estão suspensos?
Na realidade o segurador e o ressegurador recebem na frente o prêmio de seguro para fazer face a um provável sinistro num futuro incerto. Estas suspensões, de um modo geral, não geram problemas à industria de seguros e sim à sociedade.
Como avalia este primeiro ano da abertura do resseguro no Brasil?
Excelente. O trabalho da Superintendência de Seguros Privados (Susep) tem sido excelente. Com uma postura pró-ativa, a Susep tem ajudado o mercado a superar as dificuldades naturais de abertura, após quase 70 anos de monopólio, e que ainda coincidiu com a explosão da pior crise financeira mundial depois do crash da Bolsa, em 1929.
O que acha que precisa ser aprimorado no resseguro brasileiro para facilitar o dia a dia dos gerentes de risco?
Um maior envolvimento interativo. É preciso sair da postura de esperar e aguardar a decisão do ressegurador. Em suma, empresariar o negócio seguro.
Que tipo de coberturas as seguradoras precisam desenvolver junto aos resseguradores para proteger os investidores interessados em projetos de infra-estrutura?
Sinto falta de mais dinamismo e novidades nas coberturas de riscos de engenharia, transporte, Allop, Delay in Start Up e Garantias Contratuais.
O que você mais valoriza quando escolhe corretores, seguradoras e resseguradores?
São seis fatores básicos. O primeiro deles é a capacidade econômico-financeira. Este item sempre foi importante e ficou ainda mais com a crise financeira desencadeada pelas hipotecas de alto risco (subprime) nos Estados Unidos e que se alastrou pelo mundo a partir de junho de 2007. A capacidade dos seguradores e dos resseguradores tem de ser compatível com o valor dos riscos assumidos. Temos como referencial uma avaliação equivalente ao Rating “A” ou acima desse, atribuído por empresa avaliadora com reputação reconhecida no mercado segurador. A competência técnica, estrutura e disposição da seguradora para servir globalmente, visando atender as necessidades especificas de avaliação e cobertura dos riscos preponderantes para cada caso é também fundamental.
É preciso ser parceiro?
Sim. Levamos em conta também a parceria estratégica de longo prazo em nível global com atendimento local nos países de atuação da organização; a rapidez e flexibilidade na regulação de sinistros; o cumprimento de obrigações pactuadas; a criatividade e coragem de mudar, demonstradas pelo efetivo interesse no estudo e na solução de novas condições; e o limite de crédito em Surety Bonds (Seguro-Garantia).
A OCS tem quantos funcionários?
Atualmente temos 45 pessoas trabalhando conosco, baseados em diversas localidades. Também contamos com o apoio de corretoras internacionais como AON e Marsh.
Qual o principal conselho aos gerentes de risco que querem se tornar o guardião do patrimônio dos acionistas?
Disposição em servir e avaliar os riscos com acuidade, de modo a poder vendê-los com propriedade ao mercado segurador. Sair da postura de comprador de cobertura para vendedor de risco. Também é preciso ter capacidade de disseminar a visão do desenvolvimento sustentável nas dimensões sócio econômicas, ambientais e culturais nas ações da empresa. O gerente de risco tem um grande poder em suas mãos hoje. Para isso é preciso desenvolver uma competência empreendedora que consiga romper o conhecido, ousando, viabilizando a concepção de inteligência de risco. Não basta somente ser um técnico muito bom, pois fatalmente terá seu momento de obsolescência. Precisa ser alguém que vai deixar sua marca.
*Matéria produzida com exclusividade para a revista Gerência de Riscos e Seguros, do Grupo Mapfre, número 102, 1º quadrimestre de 2009
A Deloitte consultoria divulgou ontem um estudo sobre a tendência do aumento de fusões e aquisições na indústria de seguros, tanto no segmento de vida e previdência como em ramos elementares. As perdas com investimentos causadas pelas turbulências dos mercados acionários, uma regulamentação mais rígida em curso pelos órgãos reguladores, aumento do volume de indenizações pagas e redução da poupança individual são alguns dos fatores que estimulam a consolidação do setor.
Segundo o estudo, os investidores chineses e japoneses estão entre os que mais buscam oportunidades entre as seguradoras, principalmente aquelas localizadas em Bermudas e Europa, que precisam de capital para continuar a operar de forma saudável e também necessitam levantar capital para cumprir normas de solvência e manter uma boa classificação de riscos das agências. “The 2009 Insurance M&A Outlook, Opportunity in an Uncertain Environment,” pode ser acessado no site www.deloitte.com/us/insurance.
A Towers Perrin e Cornerstone divulgaram ontem um alerta de que os custos com o pagamento de indenizações de D&O podem custar mais de US$ 6 bilhões para as seguradoras, segundo informou uma reportagem do jornal britânico Financial Times, tendo a Advisen como fonte. Até agora foram 210 processos em 2008, 17% acima do volume registrado em 2007. Praticamente metade deles se refere a instituições financeiras.
Além de um volume maior, o custo das indenizações determinadas pela Justiça tem aumentado consideravelmente. O resultado disso, diz a reportagem, é o aumento do custo e condições de coberturas mais restritas para instituições financeiras, além da recusa em fazer o seguro para aquelas mais expostas a perdas do subprime.
O temor das seguradoras é ter um ano como no início do século 21. As maiores perdas em D&O foram iniciadas com a quebra da Enron, que gerou acordos com acionistas de US$ 7,1 bilhões. A WorldCom é a vice líder em indenizações, com US$ 6,1 bilhões. A Cedant gerou indenizações de US$ 3,5 bilhões.
O caso da fraude do Société Générale e do escândalo Madoff pioraram ainda mais o cenário de crise. No Brasil, os principais casos que correm na Justiça são o da Sadia e da Aracruz, onde acionistas questionam a exposição das em empresas em derivativos, que causou milhões de reais em prejuízo.
Este segmento tem apresentado um dos maiores crescimentos entre os produtos vendidos pelas seguradoras brasileiras. As empresas que mais contratam o seguro de D&O são aquelas que negociam seus papéis no mercado acionário. Nos Estados Unidos, 98% das empresas já compram este produto para proteger o patrimônio de seus executivos. Na Europa, 80%. As empresas latinas que negociam ADR na bolsa de valores americana são outro grande nicho de disputa para a venda de D&O.
O Brasil conta ainda com um pequeno número de contratos, em torno de 1,2 mil. Mas tem crescido rapidamente. No primeiro quadrimestre deste ano, o ramo acumula prêmios de R$ 40 milhões, bem acima dos R$ 27 milhões do mesmo período do ano anterior. a Itaú Unibanco é a maior do Brasil, com prêmios de R$ 15,2 milhões, incluindo a Unibanco, a Itaú e a Itaú XL. A SulAmérica é a segunda maior, com R$ 6,1 milhões, seguida pela Zurich, com R$ 5,4 milhões, Chubb, com R$ 4 milhões e ACE, com R$ 3,5 milhões.
A Liberty é a mais nova estreia neste segmento. “A Liberty vai atuar fortemente no Brasil. Mundialmente, é uma das cinco maiores na subscrição de D&O. Tem expertise local e internacional para oferecer coberturas e serviços que realmente protejam o profissional e a empresa”, diz Luís Maurette, presidente do Grupo Liberty no Brasil.
Para comandar a área, a sua divisão de linhas especiais, Liberty International Underwriters (LIU), contratou Renato Rodrigues, 33 anos, um dos melhores profissionais de D&O na indústria de seguros. O executivo tem mais de dez anos de experiência em responsabilidade civil de executivos e ocupou posições importantes em empresas nos EUA.
”As oportunidades no Brasil são enormes, pois as empresas estão contratando o seguro pela primeira vez, diferentemente dos EUA, país em que 90% das empresas já têm apólices contratadas”, afirma Rodrigues.
A Chubb do Brasil tem apostado em serviços para crescer no segmento de automóveis, um dos mais concorridos entre as seguradoras brasileiras. O seguro de carro registrou vendas de R$ 5 bilhões no primeiro quadrimestre no Brasil, alta de 10% comparado ao mesmo período de 2008, representando mais de 40% das vendas de seguros patrimoniais no País. Trata-se de um seguro demandado pela população e vendido basicamente através do corretor de seguros. As dez maiores seguradoras detém mais de 90% do faturamento total.
A Chubb não está na lista das dez maiores, porém foi premiada neste ano pela revista Conjuntura Econômica, uma publicação da Faculdade Getúlio Vargas (FGV), na categoria autos. O seguro automóvel representa 27% do faturamento da Chubb no Brasil e o cenário mundial favorece a companhia no Brasil, uma vez que as importações de veículos estão superando as exportações. “Os importados sempre foram um segmento destacado dentro da Chubb”, diz Priscilla Tamura Magni, Superintendente de Linhas Pessoais da Chubb.
Para a executiva da Chubb, o crescimento no volume de prêmios de seguro de carro no primeiro quadrimestre deste ano está relacionado a evolução das vendas de automóveis. “A redução do IPI é o fator mais importante para o crescimento na venda de automóveis e por consequência, na venda de seguros”, diz.
A política monetária de incentivar o consumo, tanto via redução de impostos como pressão de taxas de juros mais baixas para os financiamentos, principalmente nos bancos oficiais como Banco do Brasil e Caixa, ajudou as seguradoras a compensarem a redução do faturamento na carteira de automóvel causada pela desvalorização dos veículos usados.
Entre os serviços extras há inclusões sem custo e também a opção de elevar a cobertura mediante o pagamento de uma diferença no prêmio. Uma das novidades é a cobertura de Despesas de Locomoção dentro do item das Despesas Extraordinárias. Segundo a Chubb, o segurado dispõe de uma verba para utilizar em despesas como aluguel de veículo ou pagamento de táxi durante o período de reparo do automóvel. Essa quantia, equivalente a um por cento da cotação do veículo, é oferecida sem qualquer custo adicional ao cliente que pode também aumentar o valor contratado, mediante pagamento de prêmio. Para as apólices contratadas a partir de 16 de junho de 2009, a cobertura de Despesas Extraordinárias se destinará a cobrir despesas adicionais em conseqüência da indenização integral do veículo, como licenciamento, IPVA, entre outros.
Hoje o cliente do Auto Quality Protection Platinum já conta com a cobertura de vidros sem custo adicional, mas se ele desejar, também pode adquirir a Cláusula Adicional de Vidros Platinum. Essa cobertura especial garante a substituição ou reparo para teto panorâmico ou teto solar, faróis (principais, auxiliares e de neblina), lanternas e retrovisores em caso de quebra ou trinca, possibilitando ao proprietário escolher livremente o local no qual efetuará, após aprovação da seguradora, o reparo de seu automóvel.
O futuro finalmente chegou para o Brasil. Pergunte a qualquer estrangeiro em visita de negócios. A resposta certamente será: o Brasil está num patamar diferente. Entrevistei vários executivos nos últimos meses. Segundo eles, o Brasil é o lugar para estar investido nos próximos anos. Principalmente pelos fundos de aposentadoria americanos e europeus, que precisam buscar investimentos de maior risco que trazem uma chance maior de retorno superior as baixas taxas de juros de seus países.
Os fundos de previdência fechados, que ainda tem em carteira planos de beneficio definido, ou seja, com rentabilidade garantida, acumulam enormes déficits. A crise agravou ainda mais a situação. A perda dos fundos previdenciários em todo o mundo é calculada em mais de US$ 4 trilhões, quase 30% de todo o patrimônio mundial. Calcula-se que as pessoas vão ter de trabalhar entre 2 e 15 anos a mais para compensar as perdas em suas poupanças previdenciárias e aposentar-se como valor previsto.
Porém, apenas quem ousar em investir em renda variável é que tem a chance de abreviar a recuperação do valor, uma vez que até mesmo o Brasil, líder por anos seguidos do ranking das maiores taxas de juros do mundo, está firme em sua política econômica de queda estrutural das taxas, segundo tem dito Henrique Meirelles, presidente do Banco Central, repetidas vezes em todos os eventos que participa, seja no Brasil ou no exterior.
Os fundamentos econômicos do Brasil trouxeram o tão esperado grau de investimento, dados por duas das maiores agências de rating do mundo, há mais de um ano. E os efeitos começam a aparecer após um ano. Os gestores de fundos que captam recursos externos para investimentos no País estão sendo pressionados pelos investidores.
Willian Lander, diretor do fundo BlackRock, um dos maiores dedicado à América Latina com US$ 4,5 bilhões em renda variável, sendo 70% em ativos no Brasil, a governança adotada pelas empresas, os fundamentos macroeconômicos consistentes e as normas de proteção ao investidor minoritário fazem do Brasil um país de gente grande. “Tudo isto tem atraído o investidor internacional. Mas tenho ouvido falar que o Brasil ficou caro”, diz Lander. Ele argumenta que o prêmio médio cobrado para investir no Brasil está dentro da média. “Com risco mais baixo, não tem porque negociar no patamar do passado.”
Lander afirma que o Brasil esta em linha com outros mercados emergentes, com exceção da Rússia, que está barata porque tem motivos para isso. “Um investidor que queira apostar em petróleo, a Petrobras é a melhor opção e não a Rússia”, comenta o gestor. A China negocia a um múltiplo mais alto porque tem um crescimento econômico maior. Porém, a qualidade de informações e a participação do governo chinês nas companhias têm um impacto negativo na hora do investidor optar.
A estabilidade da divida do Brasil, valor que está caindo pela primeira vez em muitos anos, também conta pontos positivos na decisão do investidor. “A Rússia queimou quase metade das reservas sem grande sucesso”, afirma. “E o Brasil tem o BC controlando a moeda. Isso mostra que o país está mais preparado e com mais proteção para lidar com a crise.”
O potencial de crescimento do Brasil, impulsionado por uma forte demanda de consumo reprimida, conta pontos para quem quer investir no longo prazo. O volume de crédito é relativamente baixo em comparação aos países desenvolvidos. Principalmente em hipotecas, segmento que tem despertado muito interesse nos investidores tanto pela demanda como pelo programa habitacional “Minha Casa Minha Vida” lançado pelo governo recentemente.
“Vimos isso acontecer no México, com um programa parecido com o do Brasil. Hoje se vende 600 mil casas por ano para as famílias de menor renda. É um nicho que tem grande impacto por desenvolver outros nichos, criando oportunidades de crescimento para a economia”.
Outro exemplo para enfatizar a demanda reprimida brasileira. O governo baixou o IPI para carros novos e o resultado foi um aumento instantâneo nas vendas, voltando ao patamar pré-crise. Diferente do que aconteceu nos EUA. Mesmo com juro zero e longo prazo, não se consegue vender. Isso mostra claramente a confiança do consumidor brasileiro e das instituições, que voltam a baixar o custo dos financiamentos e a alongar o prazo.
Mas tudo isso não quer dizer que estamos no melhor dos mundos. Todos são unânimes em dizer que é preciso avançar muito em transparência das informações e educação. E era aqui que queria chegar. Por mais que as seguradoras e empresas de previdência invistam para ter produtos bons e acessíveis, pouco acontecerá se a população não tiver informações e cultura de prevenção de risco.
Os corretores têm um papel fundamental em ajudar as famílias a se desenvolverem com sustentabilidade neste tão incerto mundo. Uma nova realidade foi criada. Um mundo sem Lehnam Brothers, sem General Motors, sem Gazeta Mercantil. Um mundo em crise, desafiador e com oportunidades para todos, principalmente para o Brasil e para a indústria de seguros, a “bola da vez”.
*Artigo escrito para a revista Apólice, edição de junho de 2009
As seguradoras, resseguradoras e corretoras precisam repensar a importância de criar produtos que tragam recompensas e estimulem as empresas a adotar atitudes sustentáveis. O apelo foi feito por Andrew Tunnicliffe, COO da Aon Global Risk Consulting, em sua palestra durante a Association of Insurance and Risk Manager’s – AIRMIC (semelhante a brasileira Associação Brasileira de Gerenciamento de Risco-ABGR), realizada em Bournemouth, Inglaterra, na semana passada.
Entre os produtos que podem ser criados, o executivo cita apólices com desconto ou com serviços adicionais para carros híbridos, edifícios construídos dentro dos padrões ecologicamente corretos, para corporações que usam energia renovável e benefícios para as pessoas que cuidam da saúde.
Durante sua palestra, foi realizada uma pesquisa com aproximadamente de 100 gestores de riscos dos maiores grupos econômicos da Inglaterra que estavam no evento para saber o que eles pensam do assunto. Cerca de 82% deles acreditam que a indústria de seguros tem de mudar de atitude em relação à responsabilidade social das empresas. Pouco mais de 97% dos gestores de risco informaram que a sua organização está empenhada em se tornar socialmente responsável, enquanto 71% reconhecem que esta política terá um custo inicial para o acionista, cujo retorno virá no futuro em termos de imagem.
“Nós, empresas globais, temos de incorporar esta responsabilidade em nosso dia a dia, olhando onde podemos reduzir prêmios para incentivar mais adeptos ao desenvolvimento sustentável”.
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