por Denise Bueno, para o Valor
Existe uma imagem clássica do presidente de empresa: sozinho no topo da hierarquia, cercado pelo peso das decisões e pela chamada “solidão do poder”. Paulo Kakinoff, CEO do grupo Porto, parece desmontar essa ideia. À frente do grupo desde janeiro de 2024, o executivo construiu uma visão de liderança que caminha em direção oposta à figura do chefe chefe centralizador, cercado de respostas definitivas e decisões individuais.
Conselho, comitês executivos, diversidade de opiniões, tecnologia e pessoas competentes ao redor formam aquilo que ele considera sua principal estrutura de apoio. Kakinoff descreve a liderança como uma construção coletiva: “Quanto mais você aprimora a qualidade da discussão, mais o nível de hesitação diminui”.
A frase ajuda a explicar um dos traços mais marcantes de sua gestão: a crença de que decisões melhores surgem quando há espaço para diferentes perspectivas. Não significa reduzir a responsabilidade do líder, mas ampliar a qualidade do processo. “Não porque apareça uma certeza absoluta, mas porque existe uma compreensão melhor do problema.”
Ao longo de sua carreira, ele formou uma convicção sobre liderança: no mundo corporativo atual, ela talvez tenha menos relação com possuir respostas e mais com a capacidade de reunir pessoas capazes de encontrá-las em conjunto.
Quando ainda cursava administração de empresas na Universidade Presbiteriana Mackenzie, aos 18 anos, Kakinoff entrou como como estagiário na Volkswagen. Cresceu na companhia, assumiu funções internacionais na Alemanha e, aos 34 anos, tornou-se presidente da Audi Brasil. Depois, presidiu a Gol por uma década (2012–2022), incluído aí um dos períodos mais desafiadores da aviação global: a pandemia de covid-19. Quando saiu da Gol, fez uma pausa de 18 meses e passou com a família por um período sabático na China e na Austrália. Chegou ao grupo Porto em 2024 com a missão de acelerar o movimento de diversificação, ampliando sua atuação para além dos seguros tradicionais.
Mesmo com passagens por setores marcados por transformações profundas, afirma que aprendeu algo importante sobre gestão: conviver com a incerteza. “Tenho mais dúvidas do que certezas e acho ótimo permanecer assim.” Em muitos setores, essa afirmação poderia soar desconfortável. No mercado segurador, risco, estatística, probabilidades e eventos inesperados fazem parte do cotidiano. O trabalho consiste justamente em transformar incertezas em modelos de previsão e proteção. “Nossa atividade lida com imprevisibilidade o tempo inteiro”, ressalta.
Talvez por isso demonstre conforto em cenários de volatilidade crescente. Tensões geopolíticas, mudanças econômicas, transformações regulatórias e alterações no comportamento dos consumidores não são vistas apenas como fatores de pressão. Também criam demanda para aquilo que o setor oferece: proteção, planejamento e previsibilidade. “Um ambiente mais volátil aumenta a necessidade do que fazemos.”
O executivo mantém uma visão pragmática, por exemplo, sobre tendências atuais, como a pressão para as empresas intensificarem o uso da inteligência artificial — embora considere o potencial da tecnologia extraordinário, acredita que o desafio é transformar discurso em captura real de valor. “Dados, treinamento, infraestrutura tecnológica e amadurecimento organizacional ainda fazem parte da equação. Não acredito em transformações por decreto.”
O gosto por entrar em contato com diferentes perspectivas e a versatilidade para transitar por setores diversos revelam uma curiosidade que, conta ele, não se reduziu ao longo da carreira de 30 anos: “Continuo com praticamente o mesmo encantamento de quando era era estagiário”.
Empresas em que trabalhou: Volkswagen, Audi e Gol
Idade em que se tornou CEO: 34 anos
Maior orgulho da carreira: compromisso com o aprendizado contínuo
Pessoa que o inspira: Ailton Krenak
Hobby: esportes, especialmente corrida e ciclismo
